10 lat temu firma Google uruchomiła wewnętrzny projekt badawczy pod nazwą Oxygen. Szeroko zakrojone badania miały potwierdzić rozpowszechnioną wśród pracowników opinię, że w tak nowoczesnej, dynamicznej, stawiającej na doskonałą współpracę organizacji menedżerowie nie są już potrzebni. W badaniu wzięto pod uwagę wyniki zespołów, wskaźniki rotacji, produktywność, poczucie szczęścia i opinie pracowników na temat szefów. Ku zaskoczeniu zespołu badawczego, uzyskane dane bardzo wyraźnie pokazały, że efekty pracy teamu i jego dobre samopoczucie zależą od menedżera. Tym samym obalono mit, który był jedną z przyczyn podjęcia badań.

Co wyróżnia najlepszych menedżerów?

W drugiej kolejności badacze zadali sobie pytanie: „Skoro menedżerowie są potrzebni, to co wyróżnia tych najlepszych?”. Intencją firmy było wyodrębnienie najskuteczniejszych praktyk, na które warto zwrócić uwagę rekrutując, awansując, szkoląc i oceniając menedżerów. Na podstawie wywiadów z pracownikami i menedżerami określono 8 zachowań[1], które w największym stopniu odróżniają wybitnych menedżerów od słabych. Jakie zachowanie znalazło się na szczycie tej listy? Coaching, rozumiany jako nadawanie kierunku i stwarzanie okazji do rozwoju.

W 2018 roku, czyli dokładnie dekadę później, Google zweryfikował listę, bazując na aktualnych danych[2]. Bycie dobrym coachem, czyli wspieranie współpracowników w rozwoju, pozostało na pierwszym miejscu, jako najważniejszy wyróżnik najlepszych menedżerów firmy.

Czym jest rozwój zawodowy i co mówią na ten temat pracownicy?

Z ciekawego raportu „Polacy a rozwój” opublikowanego w 2015 roku wynika, że aż 63% z nas definiuje rozwój zawodowy jako podnoszenie kwalifikacji i zdobywanie nowych umiejętności. Dopiero w drugiej kolejności jest to awans (21% – 3x mniej wskazań) oraz uzyskanie wyższego wynagrodzenia lub benefitów (18%)[3].

To twardy liczbowy dowód na to, co podpowiada intuicja: rozwój to nie tylko kolejne stopnie kariery, bo ta coraz częściej przebiega nieliniowo, w nieoczywistych kierunkach. Rozwój to przede wszystkim zwiększanie kompetencji, samodzielności, kreatywności, motywacji, pewności siebie pracowników.

Podobnie definiują go sami pracownicy. Kiedy pytamy uczestników naszych programów rozwojowych o wsparcie, jakiego doświadczają w rozwoju ze strony swoich szefów, mówią nam m.in. (wypowiedzi pochodzą z anonimowych ankiet wypełnianych przez pracowników firm, z którymi pracujemy):

Mój menedżer:

• „Rozwija mnie poprzez zwiększanie zakresu kompetencji”
• „Angażuje do ważniejszych, trudnych zadań”
• „Stawia wyzwania dostosowane do mojego potencjału”
• „Poświęca dużo czasu na rozmowę, daje poczucie, że zawsze ma dla mnie czas, szczerze rozmawia o sukcesach i porażkach”

Gdy pytamy natomiast o to, czego brakuje pracownikom ze strony menedżera w kontekście własnego rozwoju, słyszymy:

Ze strony menedżera brakuje mi:

• „Umiejętności dopasowania moich talentów do projektów i pokazania mi opcji rozwoju”
• „Jasnego określenia, co firma może zaoferować i jak może wykorzystać posiadane przeze mnie doświadczenie”
• „Rozmów o rozwoju i o przyszłości w firmie”
• „Dbania o pracownika jak o człowieka – o jego potrzeby, rozwój, modyfikowanie działań tak, by nie popaść w rutynę”

W jaki sposób te subiektywne odczucia pracowników przekładają się na rezultaty ich pracy? Innymi słowy, ile warte jest wsparcie menedżera?

Ile jest warte wsparcie menedżera ? – American Express

Odpowiedzi na tytułowe pytanie poszukiwała firma American Express, realizująca program rozwoju przywództwa SLII^® Blancharda dla ponad 20 000 swoich menedżerów[4]. Uczestnicy brali udział w jednym z trzech wariantów programu:

• Online – szkolenie e-learningowe bez dodatkowych aktywności,
• Classroom – 1 lub 2-dniowe szkolenie stacjonarne bez dodatkowych aktywności,
• Blended – program rozwojowy składający się z części e-learningowej i stacjonarnej oraz dodatkowych aktywności.

Ważnym elementem wariantu „Blended” było wsparcie przełożonych – wyższej kadry menedżerskiej AmEx. Na początku programu szefowie spotykali się ze swoimi pracownikami, aby opowiedzieć o celach i zawartości szkolenia. Podczas tego spotkania każdy menedżer wysłuchiwał oczekiwań swoich podwładnych i wraz z nimi formułował pomysły dotyczące tego, w jaki sposób wdrożenie przywództwa SLII^® Blancharda może przełożyć się na efekty pracy zespołów. Drugim momentem, w którym wsparcie przełożonego było szczególnie widoczne, były rozmowy 1:1 dotyczące działań wdrożeniowych, toczone w drugiej części programu.

Kiedy po pewnym czasie porównano efekty programu we wszystkich trzech grupach, okazało się, że były one najlepsze w grupie Blended, czyli tej, która jako jedyna doświadczyła systemowego, zaplanowanego i konsekwentnie zrealizowanego wsparcia przełożonych.

W grupie Blended zaobserwowano:

• Najwyższy odsetek uczestników, których kompetencje przywódcze uległy znaczącej lub wyjątkowej poprawie (51% vs 42% – Classroom, 32% – Online)
• Największy wzrost wyników sprzedażowych w podległych zespołach (12% vs 10% – Classroom, 5% – Online)
• Największy zwrot z inwestycji (ROI) (1599% vs 972% – Classroom, 923% – Online)

Znaczna różnica pomiędzy programami szkoleniowymi w zakresie ROI skłoniła zespół badawczy do poszukiwania odpowiedzi na pytanie, co sprawiło, że program „Blended” okazał się tak skuteczny. Wyróżniało go bowiem nie tylko zaangażowanie przełożonych w proces rozwojowy, ale również połączenie form e-learningowych ze stacjonarnymi oraz dobra komunikacja projektu.

Decydującym czynnikiem okazało się sprzyjanie otoczenia, czyli współpraca uczestnika z przełożonym, umożliwiająca efektywne wdrażanie nabytej wiedzy w życie. Aby określić, w jaki sposób sprzyjanie otoczenia wiąże się z efektywnością, posłużono się trzema pytaniami:

• Czy uczestnik odbył z przełożonym rozmowę na temat wdrażania zmian?
• Czy jego przełożony okazywał wsparcie w trakcie programu rozwojowego?
• Czy uczestnik oczekuje bycia docenionym za zmianę zachowania?

Wyniki badania w tym zakresie pokazuje poniższy wykres.

Współpraca z przełożonym a efekty programu rozwojowego

W grupie uczestników, którzy najbardziej podnieśli kompetencje przywódcze, zdecydowana większość rozmawiała ze swoim szefem o wdrożeniu (72%), doświadczała wsparcia przełożonego w trakcie udziału w programie (82%) i oczekiwała bycia docenionym za zmianę zachowania (86%). Wśród pracowników, którzy nie wdrożyli nowych umiejętności, wsparcie przełożonego było zjawiskiem zdecydowanie rzadszym.

Co z tego wynika?

Na co dzień często prowadzimy rozmowy z przełożonymi uczestników szkoleń, zachęcając ich do tego, aby wspierali swoich podwładnych w rozwoju. Przekazujemy im materiały inspiracyjne i pomoce przydatne w prowadzeniu rozmów około szkoleniowych z pracownikami. Coraz częściej mamy przyjemność pracować z klientami, którzy widzą, jak dużą rolę odgrywa szef w rozwoju swoich współpracowników. W takich firmach nasze propozycje spotykają się ze zrozumieniem i aprobatą, a menedżerowie deklarują gotowość działania, choć często oznacza to dla nich dodatkowy wysiłek.

Nie zawsze jednak te deklaracje udaje się potem zrealizować. Na przeszkodzie staje firmowa rzeczywistość: napięte terminy, cele, mnogość priorytetów, niedostępność menedżerów itd.

Tymczasem badania, między innymi te przytoczone w artykule, pokazują że wsparcie przełożonego jest warte wiele i często stanowi kluczową dźwignię do zmiany starych nawyków na nowe – bardziej skuteczne. Dlatego zachęcamy wszystkich, którzy myślą o programach rozwojowych dla swoich organizacji, aby poza pytaniem o cele, oczekiwania czy budżet, zadali sobie również pytanie o to, jak wzmocnić systemowe wsparcie uczestników programu przez ich bezpośrednich szefów. W trosce o efekty.

 

 

Źródła:

[1] https://rework.withgoogle.com/blog/watch-googles-research-on-awesome-managers/

[2] https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/

[3] https://www.benefitsystems.pl/fileadmin/import/7336a52a478d01267d29eb3c9a86adafc05281f0.pdf

[4] The Real ROI of Leadership Development:Comparing Classroom vs. Online vs. Blended Delivery