Ile razy zdarzyło Ci się, po warsztacie, szkoleniu, prezentacji, usłyszeć od innych uczestników: „Nie wiem co ja tutaj robię..”, „To czysta abstrakcja…”, „Ta prezentacja była bardzo fajna, ale czego ona dotyczyła…?”, „Potrzebuję jeszcze trochę czasu na przetrawienie tego, by zrozumieć, czego się nauczyłem…”. Ile razy sam to mówiłeś lub myślałeś? A gdyby wprowadzenie nowej strategii zależało od stopnia przyswojenia wiedzy przez uczestników opisywanego warsztatu…? Co byś pomyślał o szansie na jej powodzenie?

W dzisiejszych niełatwych czasach (a tak naprawdę to zawsze) oczekujemy od naszych ludzi zaangażowania, rozumienia swych zadań i świadomości sytuacji oraz działania – efektywnego, skutecznego i innowacyjnego. Jak ich tego nauczyć? Nie potrzeba wielu siwych włosów, aby zrozumieć, że nauczanie ma swoje ograniczenia. W takich momentach dużo lepiej jest odwołać się do uczenia się, które nie jest łatwe – bo wymaga chęci, myślenia i włożenia wysiłku w odkrywanie prawidłowości rządzących światem – ale za to jest nadzwyczaj skuteczne, bo prowadzi do zbudowania własnej wiedzy. W procesie uczenia się występuje pewien bardzo wyraźny wzorzec: nasze zainteresowanie prowadzi do poszukiwania informacji, w celu zrozumienia znaczenia, znalezienia dróg zastosowania i wreszcie oceny czy warte jest to wydatkowanego wysiłku. Wzorzec ten od dawien dawna znany jest wszystkim, którzy trudnili się opowiadaniem opowieści: greckim retorykom, pisarzom i eseistom, politykom, przekonującym nas do swych racji, ludziom reklamy, czy wreszcie filmowcom. Na nim oparte jest również każde dobre szkolenie. Oraz każda symulacja.

Istnieje całe morze różnych rodzajów symulacji. Co je łączy? Oparcie procesu uczenia się na bezpośrednich doświadczeniach uczestnika programu, zintegrowane w ramach jednolitego scenariusza, w ramach którego rozgrywa się cała gra. Częstym elementem procesu są również decyzje podejmowane przez uczestników, prowadzące do różnorakich – podlegających analizie – rezultatów, dzięki którym uczestnicy mogą sformułować swe wnioski.

Są cztery podstawowe sytuacje, gdy warto odwołać się do symulacji, jako metody rozwijania ludzi:

• dla poszerzenia wiedzy – jej skutecznego zdobycia, uporządkowania i utrwalenia – tak, by umożliwić uczestnikom samodzielne zrozumienie rozpatrywanego problemu;
• dla szukania inspiracji – symulacja daje świetny ogląd całościowy sytuacji, a poprzez dyskusje odnoszące się do rzeczywistych problemów i zdarzeń, łatwiej odkryć niewidziane dotychczas powiązania, stworzyć pomysły;
• dla budowania integracji – wspólne przeżywanie problemów, ich rozwiązywanie, wychodzenie z tarapatów, wspólne zwycięstwa – to wszystko zbliża uczestników, tworząc zupełnie nowe więzi, które można łatwo spożytkować w miejscu pracy;
• dla zwiększania motywacji – dzięki całościowemu spojrzeniu na rozpatrywane zagadnienie wyraźnie możemy zobaczyć nasz własny wpływ na wynik (firmy, przedsięwzięcia, zadania) i w związku z tym – łatwiej zaplanować konkretne działania.

Z powyższej listy wynika, że „symulacja jest dobra na wszystko” … No nie, aż tak dalekich wniosków chyba nie wolno wysuwać. Im bardziej program ma dotyczyć wykształcenia konkretnych umiejętności, tym większego i bardziej skomplikowanego systemu wymagałoby to od samego programu symulacyjnego. Symulacja jest zawsze uproszczeniem rzeczywistości. Nie stanowi to problemu, gdy powodem skorzystania z symulacji jest chęć uzyskania całościowego obrazu firmy lub funkcji, ale może się nim stać, gdy precyzja zachowań i zastosowania konkretnych umiejętności stanowi sedno szkolenia. W takim przypadku zbudowanie adekwatnego modelu symulacyjnego jest po prostu bardzo skomplikowane, czyli drogie. Nasuwa się tu przykład symulatora lotu, dzięki któremu można zaoszczędzić tysiące i miliony złotych, wydawanych na szkolenie pilotów w powietrzu, ale który sam w sobie jest ogromną inwestycją, na którą stać tylko nieliczne ośrodki.

Symulacja nie jest prostą i oczywistą formą rozwijania pracowników. Wymaga bardzo wiele od prowadzącego – nie wystarczy, że będzie w stanie sprawnie przeprowadzić uczestników przez instrukcję obsługi gry. Musi im stworzyć możliwość wyciągnięcia swych własnych wniosków z przeżywanych doświadczeń, a potem odnieść je do ich codziennej pracy. Bez tego symulacja będzie tylko efektownym, ale mało efektywnym wydarzeniem. A biorąc pod uwagę nakłady, konieczne dla przeprowadzenia dobrej symulacji, może to nie być wystarczająco dobrym ich uzasadnieniem.

Doświadczenia w stosowaniu modeli symulacyjnych wskazują jednoznacznie, że są to narzędzia do wykorzystania w bardzo szerokim spektrum przypadków i w odniesieniu do bardzo różnych grup docelowych.

Wielką sztuką i wysiłkiem jest przygotowanie dokładnego ekonometrycznego modelu wycinka rzeczywistości organizacyjnej (albo i całej organizacji). Modelu, który odwzorowuje wszystkie zmienne tam występujące, ich dynamikę i wzajemne relacje. Tak, by specjaliści zdołali pogłębić swą – głęboką już dziś – wiedzę na interesujący ich temat.

Przykładem takiej symulacji jest gra przygotowana przez profesora Cortjensa (wraz z zespołem) na INSEADzie – „Store Wars™”. Jej treścią są tajniki sprzedaży dóbr szybko rotujących poprzez sieci detaliczne. Przez 4-5 dni uczestnicy pochodzący z różnych części organizacji analizują dziesiątki i setki stron, „zakupionych” wcześniej raportów, podejmując decyzje na temat produktów i marek, cen, rabatów, wolumenów, wsparcia sprzedaży i dziesiątków innych czynników, którymi zarządzają.

Jeszcze większym wyzwaniem może być sprawienie, by ludzie, którzy nie mają zielonego pojęcia czym jest strategia, pozycjonowanie i budowanie wartości firmy dyskutowali ze sobą o rozkładaniu priorytetów strategicznych na nadchodzące lata. Czy skupiać się na podnoszeniu efektywności procesów wewnętrznych i kompetencji ludzi dla wyższego poziomu obsługi wymagających klientów, co mogłoby doprowadzić do wzmocnienia ich reputacji i – w konsekwencji – lepszej wyceny ich marki? Czy też pójść jednak w stronę rozbudowania portfela produktów i przyciągnięcia jeszcze większej liczby mniej wymagających klientów? A tak właśnie się dzieje, gdy uczestnicy np. dwudniowej symulacji Celemi Enterprise™ wchodzą w fazę reewaluowania strategii, przyjętych przez nich w początkach gry. Dyskusje takie są bardzo żyznym podłożem do rozmów na temat działań, niezbędnych dla skutecznego i szybkiego wdrożenia strategii ich własnej firmy.

Ile warte jest zdobycie ich szczerego zaangażowania w znajdowaniu efektywnych sposobów radzenia sobie z problemami wdrożeniowymi dla strategii, przygotowanej przez kierownictwo ich firmy, dywizji, czy departamentu…? Ile warte są ich pomysły usprawniające proces wdrożenia strategii?

Pewnym wyzwaniem może być również sprawienie, by pracownicy różnych szczebli (menedżerowie czy też specjaliści), bojący się finansów, nie rozumiejący co to rachunek wyników, a co bilans, nie widzący miedzy nimi różnicy, już w drugim dniu symulacji, jaką jest np. Celemi Decision Base™ wspólnie analizowali działalność swej symulowanej firmy szukając lewarów zwiększenia jej zyskowności, mierzonej za pomocą marży zysku operacyjnego. Albo poszukiwali konsensusu jeśli chodzi o decyzje inwestycyjne, które zamierzają podjąć, by zmieścić się w linii kredytowej, udostępnionej przez bank. Czy mając takie podłoże ci sami uczestnicy, w trakcie tego samego programu, będą w stanie popatrzyć na swoją własną, rzeczywistą działalność z punktu widzenia poszukiwania źródeł zwiększenia jej efektywności? Czy nie będzie im wtedy łatwiej znaleźć uzasadnienie dla decyzji oszczędnościowych proponowanych przez zarząd?

Czy warto marnować w związku z tym czas, pieniądze i energię ludzi na spotkania przepełnione tabelkami, danymi, których nikt oprócz samych prezentujących nie rozumie? Czy skuteczne będzie wymagać kreatywności i rozwiązań, w obszarach, których się boją i szczerze ich nienawidzą?

A jak można przetłumaczyć komuś, kto na co dzień pracuje fizycznie przy piecu metalurgicznym, albo turbinie parowej w elektrowni skąd biorą się pomysły na zmianę organizacji, oszczędności zbędnych kosztów i nowe inwestycje w jego firmie? Jak zrobić to, by nie doprowadzić jednocześnie do zaburzeń rytmu pracy, przestojów, niepokojów społecznych w organizacji. Można oczywiście próbować różnych dróg. Można też skorzystać z prostej jednodniowej symulacji, np. Apples & Oranges™, pokazującej logikę biznesu przetwórczego, usługowego albo detalicznego i na tym przykładzie zobaczyć wyzwania własnej firmy w zupełnie innym świetle. Jeżeli jednocześnie zdołamy wykorzystać potencjał przywódczy, tkwiący w menedżerach tej organizacji, to przesłanki sukcesu rosną.

Stara prawda mówi, że z książki nie da rady nauczyć się jeździć na rowerze. Trzeba na niego wsiąść i próbować. Wytrwale. Aż się uda… Tylko jak spróbować, czym jest bankructwo, albo jakie skutki miałoby odejście kilku kluczowych pracowników – dla wyników, zadowolenia klientów, wreszcie wartości naszej firmy? Albo jak przyciągać tylko tych klientów, których chce się mieć? Symulacja Celemi Tango™, pokaże niuanse zarządzania firmą usługową, organizacją oparta na wiedzy.

Wiele firm ceni sobie udział w krótszych formach, czyli kilkugodzinnych symulacjach, które kładą nacisk na jedno lub kilka wybranych zagadnień, które są w danej chwili istotne dla organizacji. Tak jest na przykład z grą 30 dni, która pozwala na zmierzenie się z zarządzaniem zmianą w firmie oraz na rynku, którym ona działa. Gry takie jak Kwestia Czasu, DutchmanTM, czy też Friday Night at ERTM osadzają uczestników na kilka godzin w określonych realiach, w których mają zrealizować wyznaczone zadanie. Przy okazji świetnej zabawy i dużego zaangażowania w proces gry, rozwijane i porządkowane są kwestie wspólnej pracy, komunikacji, planowania i radzenia sobie z problemami.

Aby dostarczyć użytecznej i trwałej wiedzy symulacja biznesowa powinna:

• wiernie odwzorowywać biznes klienta – jego logikę, strukturę i podstawowe czynniki sukcesu;
• być oparta na mocnej i spójnej bazie konceptualnej;
• przyciągać uwagę uczestników i pobudzać ich wyobraźnię.

Założenia i mechanizmy wbudowane w symulację powinny być:

• złożone, ale nie dezorientujące;
• zwięzłe, acz nie powierzchowne;
• wystarczająco wiarygodne, by nie zostać odrzuconymi.

Czy warto korzystać z symulacji? Mam nadzieje, że cały tekst powyżej mocno do tego przekonuje, bo czyż nie są najbardziej efektywne takie formy szkolenia, kiedy człowiek nawet nie musi sobie zdawać sprawy, że się uczy, ale intuicyjnie stosuje zasady i wiedzę w działaniu? Bo w końcu na tym polega zarządzanie w praktyce, nieprawdaż?

A jak jeszcze na koniec – w podsumowaniu uczestnicy powiedzą / napiszą: „ Przydatne i adekwatne do mojej sytuacji zawodowej”, „Fajna i poważna zabawa”, albo „Najlepsze doświadczenie od lat – wreszcie się czegoś użytecznego nauczyłem!”, to czy nie jest to obietnicą dobrego zwrotu z tej inwestycji – czasowej, organizacyjnej i finansowej…?