Jeszcze nigdy rynek pracy nie zmieniał się w tak szybkim tempie. Zatrudnienia nie ograniczają już tradycyjne bariery, takie jak szerokość geograficzna, odmienność kulturowa, wiek czy płeć. W społeczeństwie informacyjnym, składającym się z ekspertów, wyżej ceni się zdolność do praktycznego zastosowania wiedzy aniżeli doświadczenie zawodowe, rozumiane tradycyjnie i liczone latami pracy. Rośnie popularność pracy zdalnej, dającej więcej swobody i samodzielności w zarządzaniu czasem pracy. W wirtualnych zespołach współpracują osoby z różnych kontynentów i stref czasowych.

Bazując na naszych obserwacjach, doświadczeniu i własnym know-how oraz posiłkując się polskimi i międzynarodowymi badaniami, już od 10 lat identyfikujemy i opisujemy 10 najważniejszych według nas trendów dotyczących rozwoju pracowników. Tylko niektóre z trendów 2015 nawiązują do predykcji z lat poprzednich. Szybkie tempo rozwoju i globalizacja sprawiają, że co roku obserwujemy wiele nowych zjawisk.

Zapraszam do lektury naszego opracowania.

Trend 1. Wielopokoleniowy rynek pracy

Na rynek wchodzą coraz młodsi pracownicy (praca na pierwszym roku studiów staje się normą), a jednocześnie wiek emerytalny został podwyższony. Zmienia się także profil demograficzny zatrudnionych. Nigdy wcześniej społeczność osób aktywnych zawodowo nie była tak silnie rozwarstwiona pod względem wieku. Z jednej strony mamy dwudziestoparolatków z pokolenia Y, którzy urodzili się pod koniec XX stulecia, w dobie smartfonów i internetu. Z drugiej strony na rynku pracy aktywni pozostają sześćdziesięciolatkowie, którzy młodość przeżywali w epoce magnetofonów szpulowych. Różnice pokoleniowe dotyczą mentalności i podejścia do pracy. Dla pokolenia X praca jest wartością samą w sobie, to lojaliści, dla których sukces jest efektem ciężkiej pracy i wytrwałości. Pokolenie Y to pokolenie zdobywców, którzy są świadomi własnej wartości, oczekują mniej hierarchicznych relacji z pracodawcą i dużej swobody.

Praca w zróżnicowanym wiekowo zespole wymaga odpowiedniego przygotowania i rozwinięcia określonych kompetencji. W związku z tym w roku 2015 ważną rolę będą odgrywać fundusze europejskie, które oferują programy wsparcia dla osób 50+ i absolwentów wchodzących na rynek pracy. Programy te kładą nacisk nie tylko na rozwój kompetencji, ale także na umiejętność współpracy w zespole złożonym z osób w różnym wieku, o różnym sposobie myślenia, różnych doświadczeniach i odmiennym podejściu do zadań.

Trend 2. Rozwój pracowników w małych i średnich firmach

Ostatnich kilkanaście lat to w dużych firmach i korporacjach okres bardzo intensywnych inwestycji w rozwój pracowników. Firmy te dysponowały wystarczającymi środkami, by z pomocą działów HR zaplanować i zrealizować działania rozwojowe. Jak wynika z dostępnych opracowań, małe i średnie przedsiębiorstwa były dotychczas mniej aktywne w podejmowaniu działań z tego zakresu. Nieco uogólniając, można powiedzieć, że źródeł sukcesu rynkowego szukały raczej w zawodowych, twardych kompetencjach swoich ludzi. W dzisiejszych warunkach rynkowych umiejętności te przestają wystarczać. Spodziewamy się wzrostu zainteresowania rozwojem personelu w sektorze MŚP, szczególnie w zakresie kompetencji miękkich, co stwarza możliwość budowania przewagi konkurencyjnej. Rok 2015 będzie zatem czasem rozwoju małych i średnich organizacji, którym zaczął doskwierać niedobór odpowiednio wykwalifikowanych kadr.

Trend 3. Indywidualizacji decyzji rozwojowych

Sposób podejmowania decyzji o działaniach rozwojowych uzależniony był do tej pory przede wszystkim od koniunktury na rynku pracy. Wzrost wskaźnika bezrobocia automatycznie sprawiał, że decyzję o tym, jakich kompetencji potrzebuje pracownik, aby zwiększyć swoją efektywność, podejmował pracodawca lub jego dział HR. Kiedy natomiast sytuacja na rynku pracy poprawiała się, znaczenia nabierała opinia pracownika – to on wskazywał kierunki własnego rozwoju, pracodawca natomiast wysyłał go na szkolenia pozwalające utrzymać wysoki poziom motywacji i umocnić więź z firmą. Wydaje się, że wraz z wejściem millenialsów na rynek pracy bardziej niż koniunktura zaczął liczyć się charakter. Millenialsi są indywidualistami, którzy cenią niezależność i możliwość decydowania o sobie. Rola pracodawcy zmienia się – zamiast decydować, współfinansuje lub finansuje formy szkoleniowe wybrane przez pracownika. Możliwość samodzielnego podejmowania decyzji pozwala na wybór ścieżki rozwoju. Takie rozwiązanie wzmacnia zasoby kompetencyjne firmy i pozytywnie wpływa na zaangażowanie pracownika.

Trend 4. Zaangażowanie pracowników

Zarządzanie ludźmi to nie tylko podejmowanie działań zmierzających do podniesienia wydajności i poprawy wyników. Od kilku lat w Polsce nasila się tendencja, by problematykę tę rozpatrywać również w kontekście satysfakcji z wykonywanej pracy, zaangażowania i zadowolenia z bycia częścią organizacji. Rozwiązania z tej dziedziny stosowane są na różnych płaszczyznach, do których zalicza się m.in.

• stosowanie różnorodnych form szkoleniowych,
• planowanie ścieżek rozwoju,
• poprawę warunków pracy,
• różnego rodzaju benefity ze sfery socjalnej.

Zarządzanie zaangażowaniem pracowników, umiejętność odczytywania niepokojących sygnałów i reagowania na potrzeby pracownika powinny być kluczowymi obszarami zainteresowania organizacji. Według Timothy’ego R. Clarka (The Employee Engagement Mindset) zaangażowanie pracownika przekłada się na zaangażowanie klientów, którzy chętniej i częściej korzystają z oferowanych przez niego usług.

Dzisiejsze tempo życia sprawia, że jedyną stałą rzeczą jest zmiana. Również dlatego zarządzanie zaangażowaniem staje się priorytetem świadomych organizacji – zaangażowany i związany z pracodawcą zespół łatwiej, szybciej i efektywniej przechodzi etap zmian.

Trend 5. Zarządzanie talentami

Zaangażowany i kompetentny pracownik to marzenie każdego pracodawcy. Wyzwaniem jest nie tylko pozyskanie odpowiedniej osoby, ale również utrzymanie jej i zapewnienie możliwości rozwoju. W roku 2015 trend związany z pozyskaniem, utrzymaniem i rozwinięciem talentów zaznaczy się jeszcze silniej. Na etapie pozyskiwania, zależnym głównie od działów HR, liczyć się będą przede wszystkim kompetencje uniwersalne i umiejętności transferowe kandydata. Utrzymanie utalentowanych pracowników to zadanie ich bezpośrednich przełożonych, dlatego istotne staje się rozwinięcie odpowiednich kompetencji menedżerskich, w głównej mierze kompetencji miękkich, niezwiązanych z zarządzaniem efektywnością czy wynikami, ułatwiających budowanie relacji z pracownikiem. W takim modelu rozwój przybiera formę partnerską. Pracownik decyduje o kierunku, w którym chciałby się rozwijać, a organizacja go w tym wspiera.

Trend 6. Przywództwo

Rozwój kompetencji przywódczych jest niezmiennie aktualnym zagadnieniem. Ewoluujący rynek pracy sprawia, że raz nabyte umiejętności nie gwarantują sukcesu, a wymagania wobec menedżerów stale rosną. Jeszcze kilka lat temu nazwy niektórych umiejętności, których dziś wymaga się od lidera, brzmiały egzotycznie. Dziś zarządzanie różnorodnością, zespołem wielopokoleniowym czy wirtualnym należą do największych wyzwań przywództwa. Rok 2015 z pewnością wzmocni istniejące już trendy. Wzrosną oczekiwania wobec menedżerów. Będą oni musieli orientować się w zagadnieniach, za które odpowiedzialne były działy HR, takich jak retencja, wsparcie rozwoju pracownika czy reagowanie na problemy wynikające ze słabego zaangażowania.

Ponieważ nowy obszar kompetencji obejmuje sfery złożone i niejednorodne, lider będzie potrzebował wszechstronnej i stymulującej oferty rozwojowej. Coraz większym zainteresowaniem będą cieszyć się programy opracowywane pod kątem indywidualnych potrzeb liderów w organizacji. Najważniejszymi kompetencjami rozwijanymi w ramach programów szkoleniowych będą: umiejętność adaptacji do różnorodnych i złożonych sytuacji, zdolność właściwej reakcji na wyzwania, a także kompetencje związane z komunikacją i budowaniem relacji.

Trend 7. Krótsze formy szkoleniowe

Tradycyjne formy szkoleniowe, polegające na całodziennym lub kilkudniowym pobycie w sali szkoleniowej, są coraz mniej popularne. W wielu organizacjach działania rozwojowe tego typu często miały charakter obligatoryjny. Przesyt spowodował poszukiwanie bardziej przystępnych i efektywnych form doskonalenia pracowników. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klientów, firmy szkoleniowe oferują moduły jednodniowe, półdniowe czy kilkugodzinne. Uczestnicy szkoleń coraz rzadziej mogą sobie pozwolić na nieobecność w pracy przez dzień lub dwa. Całkowicie też zmieniają się ich oczekiwania i potrzeby.

Podczas krótkich szkoleń materiały drukowane zastępowane są przez ich wersje elektroniczne. Pomniejsza to koszty i stanowi przejaw troski o środowisko. W dzisiejszych czasach dostęp do źródeł jest właściwie nieograniczony. Celem szkolenia nie jest zatem dostarczenie pełnej wiedzy na dany temat, a nauczenie praktycznego stosowania jakiejś umiejętności. Uczestnicy skupiają uwagę na konkretnych aktywnościach i uczą się poprzez osobiste doświadczenie. Podobny trend obserwujemy w e-learningu. Zamiast modułów kilkugodzinnych, odbiorcy szkoleń preferują sesje kilkunastominutowe.

Trend 8. Transformacja funkcji HR w organizacjach

Od wielu lat mówi się o tym, że działy HR powinny odgrywać w organizacjach strategiczną rolę. Wydaje się, że postulat ten jest coraz częściej realizowany w praktyce. HR staje się ważną strategicznie jednostką biznesową, która poprzez pozyskiwanie i rozwój talentów zapewnia firmie przewagę konkurencyjną. Międzynarodowe korporacje odczuwają potrzebę utworzenia globalnej platformy HR i ujednolicenia procedur dotyczących na przykład programów praktyk czy rozwoju pracownika, przy jednoczesnym zachowaniu specyfiki danego kraju.

Z nową rolą działu HR wiążą się określone wymagania i oczekiwania. Z raportu firmy Deloitte Trendy HR 2014: jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku wynika, że tylko według niespełna 8% liderów HR ich zespoły mają umiejętności niezbędne do sprostania wymaganiom globalnego środowiska pracy i potrafią dostarczać innowacyjne rozwiązania. Z kolei 42% uważa, że ich zespoły nie pracują tak, jak powinny, lub ledwie sobie radzą. To ogromna luka kompetencyjna i duży obszar do zagospodarowania w roku 2015. Dla działów HR, szczególnie istotne w obliczu nowych wyzwań biznesowych stają się rozwój umiejętności analitycznych (m.in. zarządzanie danymi) i biznesowych oraz umiejętność działania zgodnie ze strategią. Wśród palących potrzeb rozwojowych dla HR wymieniane są także: kreatywność w pozyskiwaniu talentów, dbanie o kompetencje, rozwój i odpowiednie zaangażowanie personelu, a także kontrolowanie retencji pracowników.

Trend 9. Profesjonalizacja funkcji HR w administracji publicznej

Nowoczesne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi wkracza coraz śmielej do sfery publicznej. Profesjonalizacja w tym zakresie jest częścią modernizacji systemu administracji i usprawnienia jej działania. Trudno mówić o sprawnym państwie bez efektywnie działających komórek HR w administracji. Wynika to z kilku przyczyn. Przede wszystkim bardzo ważny jest kapitał ludzki zasilający administrację, jego kompetencje i właściwie przygotowanie do pełnionej funkcji. Administracja publiczna wciąż boryka się z problemem słabego zaangażowania personelu. Coraz częściej współpracuje z biznesem i profesjonalnymi organizacjami NGO, co skutkuje podnoszeniem oczekiwań i wyższym stopniem trudności wyzwań, przed jakimi stają urzędy. Większe oczekiwania deklarują nie tylko partnerzy administracji, ale też jej obecni i przyszli pracownicy, zwłaszcza ci z młodszych pokoleń. Ponadto administracja ma do wykonania coraz więcej coraz bardziej złożonych zadań, co oznacza, że konieczne jest zwiększenie efektywności pracowników.

Administracja publiczna poszukuje oferty rozwojowej dostosowanej do jej potrzeb, kładąc nacisk na to, by przyswajaniu dobrych praktyk biznesowych towarzyszyło rozumienie specyfiki sfery publicznej. Profesjonalizacja funkcji HR w sektorze publicznym będzie dotyczyć trzech podstawowych wymiarów:

• kapitału ludzkiego: koncentracji na rekrutacji, rozwoju pracowników, motywowaniu i utrzymaniu zaangażowania;
• biznesowego: nabywaniu przez pracowników administracji publicznej kompetencji biznesowych niezbędnych, gdy podnoszone są standardy pracy;
• funkcjonalnego: usprawnienia działania funkcji HR poprzez rozwój kompetencji i podnoszenie efektywności pracowników zatrudnionych w obszarach związanych z zasobami ludzkimi.

Trend 10. Nowe technologie i metody pracy a realne problemy

Wszechobecność technologii w firmach i globalizacja pracy sprawiają, że rodzą się nowe potrzeby rozwojowe. Zauważalne jest nieefektywne stosowanie nowych metod pracy, współpracy i zarządzania ludźmi przez przedstawicieli starszego pokolenia. Z kolei cyfryzacja powoduje ograniczenie roli czynnika ludzkiego i częściową dehumanizację stosunku pracy. Młodzi pracownicy, świetnie posługujący się e-narzędziami i systemami, funkcjonujący głównie w świecie wirtualnym, mają problemy z pracą w rzeczywistym zespole. Menedżerowie zarządzający wirtualnie nie radzą sobie z wyzwaniami społecznymi czy realnymi problemami, takimi jak na przykład zarządzanie konfliktem. Konieczne jest zatem wykształcenie odpowiednich kompetencji zarówno wśród pracowników starszych, jak i wśród pracowników generacji Y, które pozwolą im wykorzystywać nowe technologie, stawiać czoło wyzwaniom i budować relacje w rzeczywistym, niewirtualnym świecie.

Autorzy raportu: zespół ekspertów House of Skills pod przewodnictwem Aleksandra Drzewieckiego, Prezesa Zarządu House of Skills