Tradycyjnie, jak co roku w styczniu przedstawiamy trendy w rozwoju pracowników. Trendy w naszym rozumieniu są ramami porządkującymi rzeczywistość codziennej pracy w organizacjach. Opisują zjawiska wyróżniające się w rozwojowym krajobrazie, którym warto się przyjrzeć, ponieważ to one mogą w przyszłości silnie wpływać na decyzje dotyczące inwestycji firmy w obszar HR.

Niniejsze zestawienie to efekt bieżącej analizy zjawisk zachodzących na krajowym i międzynarodowym rynku HR i rozwoju pracowników. Punkt wyjścia do rozważań stanowiła analiza tematów poruszanych w polskiej i międzynarodowej prasie HR, dyskutowanych na konferencjach branżowych i obecnych w rozmowach z naszymi trenerami i konsultantami, dotyczących tego, co dziś stanowi wyzwanie dla firm w Polsce. Obserwujemy rynek, poszukujemy powtarzalności, wzorów i prezentujemy opinie. Dzielimy się doświadczeniem wyniesionym z realizacji w 2016 roku dziesiątków projektów rozwojowych.

1. Przywództwo w czasach rozmywającej się hierarchii

Od wielu lat obserwujemy trend polegający na zmianie roli lidera w organizacjach biznesowych – wszystkowiedzących guru zastępują przywódcy odpowiedzialni za tworzenie środowiska, w którym pracownicy i menedżerowie mogą działać w sposób bardziej efektywny, świadomy, wykorzystując swoje mocne strony.

Czasy guru zarządzania stojących na szczytach firm, których uosobieniem był krytykowany dziś coraz częściej Jack Welch, odeszły do lamusa. Pojawiło się szereg koncepcji ze zgoła odmienną rolą przywódcy. Przykładem jest opracowana przez Roberta Greenleafa, a promowana przez Kena Blancharda koncepcja lidera służącego innym i ich wspomagającego (tzw. servant leadership). W ostatnich miesiącach obserwujemy boom na kolor turkusowy, za sprawą popularnej książki Frederica Laloux Pracować inaczej lansującej model organizacji, w której zespoły same decydują o sobie. Akceptację zyskuje praca w stylu Scrum polegająca na tym, że lider przestaje koncentrować się na procesach, ogranicza kontrolę, a w zamian stosuje narzędzia, które eksponują znaczenie wszystkich pracowników w kształtowaniu biznesu. Takie podejście w zarządzaniu nie jest czymś zupełnie nowym, ale zyskało teraz świeże, bestsellerowe opakowanie. Niezależnie od nazw i szczegółów, cechami wspólnymi tych zjawisk są wspomaganie niezakłóconego przepływu wiedzy w organizacji oraz zwiększenie swobody działania i odpowiedzialności zespołów i pracowników.

Polska kultura narodowa, z dużym dystansem władzy i bardzo silną tendencją do unikania niepewności[1], niełatwo poddaje się tym trendom, niemniej ich wpływ jest obecny i widoczny także u nas.

Niezmiennie kluczowymi kompetencjami liderów będą integralność i spójność – na poziomie osobistym, jak również na poziomie głoszonych idei i realizowanych działań. Konsekwencją coraz mniejszej roli hierarchii jest zmieniający się zestaw kolejnych kluczowych kompetencji przywódczych. Większego znaczenia nabierają myślenie systemowe, umiejętności miękkie, zadawanie właściwych pytań (zamiast dostarczania jedynie-słusznych-odpowiedzi) i postrzeganie biznesu przez pryzmat relacji, a nie procesów.

2. Praca staje się doświadczeniem

Wyjście do restauracji, nocleg w hotelu, wizyta w centrum handlowym czy zakupy w sklepie internetowym mają swój punkt wspólny – analizę odczuć i doświadczeń klientów, której dokonują dostawcy produktów i usług. Produkty stają się podobne, i to doświadczenia zaczynają kreować różnice. To samo zjawisko obserwujemy w przypadku pracy, zwłaszcza wśród specjalistów i menedżerów. Praca staje się doświadczeniem, które „kupujemy” jako pracownicy. Jakość tego doświadczenia, w którego centrum leżą kultura organizacyjna i podejście do rozwoju ludzi, wpływa bezpośrednio na poziom zaangażowania, efektywność pracowników i opinie o pracodawcy.

Wzajemne dopasowanie odgrywa ważną rolę i jest badane już na etapie rekrutacji. Global Employee Engagement Index[2] jako jedno z najbardziej cenionych kryteriów „dobrej pracy” wymienia właśnie dopasowanie do kultury organizacji. Polska na tle Europy wyróżnia się niskim poziomem zaangażowania pracowników. Od europejskiej średniej odbiegamy także w takich kategoriach jak: otwartość na zmiany, atmosfera w pracy i poziom satysfakcji[3].

Na kluczowe znaczenie kultury organizacyjnej w kreowaniu zaangażowania wskazują też przewidywania Bersina na rok 2017[4]. Jest to jedno z najbardziej palących wyzwań działów HR i liderów, a rangę zagadnienia podkreśla coraz większa transparentność, w jakiej funkcjonują organizacje. W pewnym sensie mówimy, że firmy są dzisiaj nagie – w dobie internetu, mediów społecznościowych i serwisów pozwalających na ocenę jakości pracy w danej firmie trudno jest uchronić to, „jak jest wewnątrz”, przed ciekawością osób zainteresowanych. Szeroki, publiczny i niemalże niczym nieograniczony dostęp do informacji skutkuje tym, że firmy o funkcjonalnych i pożądanych kulturach mają się coraz lepiej, a te, w których praca jest udręką, napotykają coraz większe problemy z przyciągnięciem i utrzymaniem utalentowanych pracowników.

Praca jako doświadczenie jest związana z integracją sfer prywatnej i zawodowej. Mówimy coraz mniej o równowadze między nimi, a coraz więcej o ich integracji, na co znów wpływ mają technologia i życie w permanentnej dostępności. Utrwala się przekonanie, że styl pracy zależny jest od stylu życia[5]. Pracownicy coraz uważniej obserwują, jak pracuje się w danej firmie oraz „co i jak ona robi”.

Strumień doświadczeń budują wartości firmy, kompetencje szefa, jakość współpracy z innymi, spójność lidera oraz to, czy i jak firma rozwija swoich ludzi. Globalne korporacje włączają procesy design thinking i narzędzia dotychczas znane z badań konsumenckich do projektowania doświadczeń pracowników. Wszystko to pozwala znaleźć odpowiedź na pytanie: „Jak Ci się pracuje w tej firmie?”. Ludzie chcą być częścią czegoś większego, czegoś, co ma znaczenie – i odpowiedź na pytanie o sens staje się jednym z wyznaczników długoterminowego zaangażowania i lojalności wobec pracodawcy.

3. Kapitał społeczny spoiwem organizacji

Kapitał społeczny to zasób grupy lub społeczności, który opiera się na wzajemnych relacjach, zaufaniu i współpracy[6]. Wysoki poziom kapitału społecznego podnosi konkurencyjność firmy. Ludzie i zespoły działają wówczas skuteczniej, a na proces współpracy zużywają mniej zasobów i energii.

Podstawowym motorem wzrostu krajów słabiej rozwiniętych jest poprawa jakości kapitału ludzkiego (rozumianego między innymi jako wykształcenie, kompetencje, doświadczenie zawodowe, mobilność). Rozwój Polski w ostatnich 30 latach opierał się właśnie na kapitale ludzkim, który dziś osiągnął u nas wysoki poziom. Dalszy wzrost będzie wymagał równie silnego rozwoju kapitału społecznego, na którym bazują innowacyjne gospodarki. Stanowi on źródło wzrostu krajów rozwiniętych.

Podobnie jak w skali makro, tak i na poziomie organizacji kluczową rolę odgrywają jakość relacji między ludźmi, zaufanie, otwartość na różnorodność, umiejętność komunikowania się, nastawienie na konstruktywne rozwiązywanie problemów, jakość współpracy w ramach zespołów i pomiędzy nimi.

Przewidujemy zmianę paradygmatu zarządzania ludźmi przez działy HR w Polsce. Większy nacisk zostanie położony na budowę kapitału społecznego, w tym na wytworzenie efektywnych sieci wewnątrz organizacji. Łączyć się będzie to z szeregiem zjawisk, o których piszemy w niniejszej publikacji: kulturą organizacyjną, jakością przywództwa, kompetencjami menedżerskimi, kreowaniem środowiska sprzyjającego nieformalnemu rozwojowi i budowaniu relacji (sieci). Badania potwierdzają[7], że jakość relacji międzyludzkich w organizacji wpływa bezpośrednio na przepływ wiedzy i stopień zaangażowania w pracę. Kapitał społeczny ma też ogromne znaczenie w przypadku dostosowywania się do zmian w czasach zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności (VUCA – volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), pozwala bowiem adekwatnie reagować w niestandardowych sytuacjach i zmieniającym się otoczeniu. Jakość relacji będzie miała większe znaczenie niż adekwatność procedur, co powinno wpływać na kompetencje rozwijane przez menedżerów i pracowników. W przyciąganiu i utrzymaniu najlepszych, wygrywać będą organizacje z większym poziomem kapitału społecznego.

4. Odpowiedzialność za rozwój w rękach pracownika

Ostatnie lata charakteryzują się postępującą demokratyzacją, jak również coraz łatwiejszym dostępem do wiedzy i koncepcji dotyczących pracy i zarządzania. Wśród pracowników narasta świadomość, że sami ponoszą odpowiedzialność za wypracowanie osobistej marki. Towarzyszy temu jeszcze jedna zmiana, niezwykle istotna z punktu widzenia działów HR – dotyczy ona odpowiedzialności za rozwój. Dawniej spadała ona głównie na działy personalne. W ostatnich latach mówiło się o bezpośrednich przełożonych, którzy stali się „indywidualnymi menedżerami HR”. Rolą działów HR było wspieranie menedżerów w pełnieniu funkcji rozwojowych dla swoich pracowników (stąd między innymi tak duża popularność HR biznes partnerów). Obecnie ciężar odpowiedzialności za rozwój przesuwa się coraz wyraźniej w stronę pracowników. Rok temu pisaliśmy, że stali się oni inicjatorami działań rozwojowych. Dziś sytuacja rysuje się klarowniej: pracownik w dużym stopniu odpowiada za swój rozwój i za kreowanie osobistej marki – w grupie talentów / specjalistów / menedżerów.

Jednocześnie zachodzą inne ważne procesy. Skróceniu ulega cykl życia pracownika w jednej firmie, zwiększa się rola partnerstwa, nasila się skłonność do długoterminowego inwestowania w rozwój. Pracownicy zyskują coraz większą autonomię w relacjach z organizacją. Oznacza to konieczność stworzenia takich mechanizmów, które pozwolą na ich umocowanie decyzyjne i na upełnomocnienie do współtworzenia własnego miejsca pracy. Partnerstwo nie jest wcale łatwiejszym modelem kształtowania wzajemnych stosunków. Wymaga od menedżerów dojrzałego nastawienia, autentyczności i szerokiego spektrum umiejętności miękkich. Od pracowników z kolei wymaga samoświadomości, gotowości do przemodelowania relacji, a przede wszystkim zaufania.

Wiele aktualnych opracowań dotyczących najbardziej funkcjonalnych miejsc pracy opisuje przełożonych, którzy dając autonomię, zapraszają pracowników do wzięcia odpowiedzialności za swój rozwój. Kultura takich organizacji nastawiona jest na uczenie się[8], a ich wyraźnym rysem jest indywidualizacja podejścia do rozwoju -  dobór metod rozwojowych dostosowanych do potrzeb i preferencji jednostki.

Jeden z przejawów tego trendu obserwujemy podczas prowadzonych przez nas szkoleń otwartych. Od kilku lat uczestnicy mają coraz większy udział w podejmowaniu decyzji o wyborze dostawcy i tematyki działań rozwojowych, w których uczestniczą. Wzmacnia to adekwatność działań, zaangażowanie uczestników i efektywność interwencji rozwojowych. Akceptację zyskuje system kafeteryjny polegający na dokonywaniu wyboru z katalogu możliwości.

5. Zaangażowanie pracowników pochodną jakości pracy menedżerów

Szereg światowych i europejskich badań[9] wskazuje, że postawa i zachowania przełożonego aż w 70% kształtują odpowiedź na pytanie: „Jak Ci się pracuje w tej firmie?”. Wnioski z badań odzwierciedlają starą prawdę: „Przychodzi się do firmy, a odchodzi od szefa”.

Najwyraźniej kultura organizacyjna i jakość kapitału społecznego przejawiają się w pracy menedżerów. Według konsultantów z firmy Effectory International doświadczeni w zarządzaniu ludźmi menedżerowie, którzy inspirują, motywują i na bieżąco udzielają informacji zwrotnych, stanowią w firmach główny czynnik sprzyjający kształtowaniu zaangażowania pracowników[10]. Przełożeni powinni dobrze poznać swoich ludzi, aby wiedzieć, co ich motywuje. Skuteczność motywowania wzrasta dzięki umiejętnemu stosowaniu przywództwa sytuacyjnego i rozważnemu przydzielaniu obowiązków. Gdy pracownik dobrze czuje się na swoim stanowisku i lubi pracę, którą wykonuje, motywacja do osiągania lepszych wyników pojawia się u niego w sposób naturalny[11].

Jako ludzie mamy naturalną tendencję do rozwoju i zdobywania nowych umiejętności, ale staje się to możliwe dopiero w sprzyjającym otoczeniu. Czujemy się dobrze i rozwijamy się, gdy zaspokojone są nasze potrzeby psychologiczne – autonomii (mam wybór), relacyjności (troszczymy się o siebie wzajemnie) i kompetencji (jestem skuteczny)[12]. Nowe podejścia do zaangażowania i motywacji zakładają, że pracownik może nauczyć się dopasowywać poziom motywacji do danego zadania.

Organizacje gotowe na zmianę paradygmatu pracy menedżerów w obszarze zaangażowania będą osiągały lepsze efekty. Rolą przełożonych nie jest wcale motywowanie podwładnych, ale stworzenie otoczenia, w którym pracownicy doświadczają optymalnej motywacji i lepiej wykorzystują swój potencjał[13].

6. Kultura ciągłej rozmowy

Poprzednie trendy opisują zmieniające się środowisko pracy. Jedną z konsekwencji jest ewolucja wymagań stawianych przed menedżerami, szczególnie średniego szczebla.

Do palety miękkich umiejętności menedżerskich zostają włączone umiejętności coachingowe. Nie chodzi tu o zwykłe przejmowanie przez menedżera roli coacha, ale o poszerzanie arsenału kompetencji o umiejętności takie jak stawianie pytań, udzielanie pomocy w poszukiwaniu odpowiedzi, udzielanie informacji zwrotnej, budowanie zaufania i rozmawianie. Wspólne działania menedżera i pracownika powinny umożliwiać wykorzystywanie sytuacji trudnych i problemowych do inicjowania rozwoju, podnoszenia kompetencji i umacniania wiary w siebie, a tym samym prowadzić do zwiększenia satysfakcji z pracy.

Konieczne jest zatem upowszechnianie kultury odważnej i empatycznej rozmowy oraz budowanie partnerskich relacji opartych na wzajemnym szacunku i zaufaniu. Umiejętności tych można i warto się uczyć, gdyż ich opanowanie procentuje na każdym etapie kariery menedżera.

7. Działania rozwojowe: doświadczanie w parze z refleksją

Uczenie przez doświadczenie (tzw. experiential learning) na dobre zagościło w programach szkoleń rozwojowych, stając się ich pożądanym elementem. Uczestnicy nie akceptują już formatów polegających na słuchaniu i przyswajaniu koncepcji – tego typu aktywności co najwyżej powodują znudzenie i frustrację. Od kilku lat nacisk kładzie się na doświadczanie, które toruje drogę analizie i refleksji.

W ostatnim czasie obserwujemy w branży szkoleniowej wzmożone zapotrzebowanie właśnie na refleksję biznesową, z tendencją do natychmiastowej pracy nad wyzwaniami, z którymi uczestnicy zmagają się w rzeczywistości zawodowej. Firmy szkoleniowe proponują różnorodne formy zanurzenia w doświadczeniach umożliwiające uczestnikom refleksję. Przykładem jest szkolenie oparte na metodzie dramy, mające formę interaktywnego spektaklu teatralnego. Bezpieczna sytuacja symulacji umożliwia eksperymentowanie i doświadczanie. Chodzi między innymi o swobodną improwizację w zakresie różnych stylów działania, wczucie się w emocje innych, eksperymentowanie z podejmowaniem decyzji i przewidywaniem ich skutków. W przypadku pracowników doskonale sprawdza się przyjęcie roli menedżera i próba zmierzenia się z sytuacjami problemowymi. Z kolei menedżerowie uczą się reagować w odmienny niż typowy dla nich sposób – eksperymentują bez ponoszenia realnych konsekwencji.

Doświadczanie i refleksja nie tylko umożliwiają pracę nad rozwojem kompetencji i postaw, ale także kształtują umiejętność reagowania w sytuacjach nieprzewidywalnych (tu znów nawiązujemy do VUCA). Ujmując rzecz metaforycznie, można powiedzieć, że „dobrze zaprojektowana organizacja nie jest rozwiązaniem danym raz na zawsze, ale stanowi proces rozwojowy, który należy podtrzymywać”[14].

8. Wzmocnienie wspomaga wdrożenie

Warto się rozwijać i uczyć się tego, co rzeczywiście się sprawdza. Gdy oddziaływanie na uczącego się jest wielokanałowe i rozłożone w czasie, wykraczając wyraźnie poza salę szkoleniową, skutkuje nabywaniem interesujących doświadczeń i umiejętnością refleksji.

Proponujemy prosty eksperyment polegający na wybraniu dowolnego pracownika, który w ostatnim czasie brał udział w jakimś szkoleniu, i zadaniu mu dwóch pytań:

• Czy pamiętasz wszystko, czego nauczyłeś/-aś się na szkoleniu?
• Jak zmieniłeś/-aś swoje zachowania w wyniku uczestnictwa w szkoleniu?

Jeśli przełożony pracownika nie zaangażował się w pracę nad rozwijanymi umiejętnościami i wdrażaniem zmian, a sam pracownik poprzestał jedynie na uczestniczeniu w zajęciach – nie podjął ani działań przygotowawczych przed szkoleniem, ani czynności utrwalających po nim – to prawdopodobnie stanie się ofiarą tzw. krzywej zapominania. Jest to termin wprowadzony przez niemieckiego psychologa Hermanna Ebbinghausa w 1885 roku, przedstawiający zależność między upływem czasu a stopniem zapamiętywania poznawanych informacji. Zdecydowana większość tego, czego się uczymy, jest zapominana w ciągu kilku dni. Dotyczy to również zachowań i postaw. Bez dodatkowych działań utrwalających i w niesprzyjającym otoczeniu zmiany w tych obszarach nie nastąpią. Konieczne jest regularne wzmacnianie, które w praktyce rozwojowej i szkoleniowej oznacza przypominanie i powtarzanie pracy wdrożeniowej prowadzonej po szkoleniach.

Uczestnicy interwencji rozwojowych przechodzą od fazy poznawania nowych metod i umiejętności, przez fazę uświadomienia sobie możliwości zastosowania ich w pracy, po fazę eksperymentowania. Wzmacnianie wdrożenia ma tu kluczowe znaczenie. Bez niego efektywność działań nakierowanych na zmianę znacznie spada. Ważne są różnorodność form, jakość i adekwatność treści wdrożeniowych, a także ich atrakcyjność. Należy oddziaływać nie tylko na rozum, ale w pierwszej kolejności na emocje, odwoływać się do doświadczeń i pracować nad kształtowaniem postaw. Otwiera się tu duże pole do implementacji nowych technologii, mobilnej nauki – wszystko zależy od pomysłowości działów HR i dostawców usług rozwojowych. Przewidujemy, że tę gałąź czekają istotny wzrost zainteresowania i rozwój.

 9. Mikrolearning

Autorzy programów szkoleniowych i rozwojowych zaczynają czerpać pełnymi garściami z wiedzy o tym, jak się uczymy, jak działa nasz mózg i jak zapamiętujemy. Jeśli wydaje się to oczywiste, to wystarczy sięgnąć pamięcią do tego jak wyglądały kursy e-learningowe oraz szkolenia jeszcze kilka, kilkanaście lat temu i porównać z wnioskami i sugestiami co do sposobów nauczania i rozwoju. Ta niedawna jeszcze przeszłość szkoleniowa wypada blado.

Coraz popularniejszym trendem staje się wykorzystywanie neuronauki w praktyce projektowania, przygotowywania i realizacji działań rozwojowych. Polem, gdzie efekty tych działań są szczególnie dobrze widoczne, jest e-learning. Mijają czasy godzinnych kursów polegających na żmudnym wysłuchiwaniu lektora odczytującego slajdy prezentacji. Konsumpcja tego typu materiałów jest bardzo trudna, nie ma raczej mowy o nauczeniu się w ten sposób czegokolwiek.

Dzisiaj moduły są krótkie, budzą ciekawość odbiorcy, angażują go i wymagają interakcji. Twórcy biorą pod uwagę możliwości ludzkiej percepcji. Potrzebujemy od 3 do 5 minut rozgrzewki, po której jesteśmy skupieni przez 10-18 minut. Później następuje spadek koncentracji, niezależnie od tego, z jak ciekawym materiałem obcujemy – konieczna jest przerwa[15]. Dzisiejszy styl życia, zalew informacji, ciągłe zmienianie kontekstów, poszatkowane informacje z internetu i mediów społecznościowych, przeskakiwanie między okienkami – wszystko to radykalnie skraca czas skupienia się na jednej rzeczy.

Coraz częstszym zjawiskiem jest tzw. mikrolearning, czyli nauka „skrawków” tematów i koncepcji, adekwatna dla czasów deficytu uwagi. W praktyce oznacza to kilku- lub kilkunastominutowe moduły, poświęcone jednemu tylko tematowi, a w zasadzie – jednemu aspektowi danego tematu. Ważne jest też bezzwłoczne przejście do doświadczania, działania i eksperymentowania, tak aby jak najszybciej zastosować omawiane zagadnienia w praktyce. Nie chodzi przecież o to, aby coś zapamiętać, ale aby tego użyć lub, jeśli nie jest to istotne – zapomnieć. Zapominanie wpisuje się w ideę mikrolearningu, gdyż jeśli coś zapomnimy, to… chyba nie jest nam potrzebne. Jeśli natomiast jest potrzebne, możemy po to sięgnąć w dowolnym momencie, na dowolnym urządzeniu, gdziekolwiek jesteśmy.

10. Rynek usług doradczo-szkoleniowych wraca do normalności

Zakończenie wydatkowania środków z Europejskiego Funduszu Spójności na lata 2007–2013 skutkowało wystąpieniem zjawisk, które negatywnie wpłynęły na rynek usług doradczo-szkoleniowych w latach 2014 i 2015. Były to między innymi utowarowienie szkoleń, presja klienta na niskie ceny, trudności wielu firm szkoleniowych, które bez dofinansowań unijnych nie potrafiły utrzymać dawnej pozycji. Nie bez znaczenia było też silne nasycenie rynku oraz bardzo różna – w tym także niestety niska – jakość oferowana klientom. Paradoksalnie za nie najlepszą jakość usług po części odpowiadał szeroki strumień środków publicznych: pewność finansowania gwarantowała firmom doradczo-szkoleniowym bezpieczny byt, co owocowało mniejszą troską o poziom oferty.

W 2017 roku można już korzystać z nowej puli środków unijnych, niemniej przewidujemy, iż generalnie będą one miały dużo mniejsze znaczenie dla sytuacji na rynku doradczo-szkoleniowym. Długo oczekiwane dofinansowanie, uruchamiane na poziomie województw (poza województwem mazowieckim i pomorskim), przeznaczone jest dla firm małych i średnich. Konieczność certyfikacji firm szkoleniowych, umieszczenie wszystkich usług w Bazie Usług Rozwojowych z możliwością oceny ich jakości oraz podejście popytowe, kiedy to małe i średnie przedsiębiorstwa same wybierają dostawców, z oferty których chcą skorzystać – wszystko to ma podnieść jakość usług i usprawnić proces przyznawania dotacji. Oczekujemy, że w związku z uruchamianymi programami zwiększy się gotowość małych i średnich przedsiębiorstw do inwestowania w szkolenia i rozwój pracowników, zwłaszcza że dotychczas relatywnie rzadziej podejmowały one działania rozwojowe. Obecne transze dofinansowań mogą wpłynąć pozytywnie na rynek, nie podkopując jednocześnie jego fundamentów. Przyczynią się także do wzmocnienia podmiotów korzystających z usług doradczo-szkoleniowych.

Profesjonalizm dostawców, wysoka jakość usług rozwojowych, nowoczesne materiały szkoleniowe to dzisiaj konieczne warunki sukcesu w branży. Jeśli ponadto trenerzy i eksperci mają własne doświadczenie biznesowe, łatwiej jest im podejmować działania wspomagające wdrożenie zmian. W dobie nawału pracy i uważnych analiz wydatków klientów nie stać na kupowanie kiepskich usług. Za ich wysoką jakością jednogłośnie opowiadają się zarządy, jednostki biznesowe, działy HR i sami uczestnicy.

 

Źródła:

[1] Zob. G. Hofstede, What about Poland?, https://geert-hofstede.com/poland.html

[2] Global Employee Engagement Index, Effectory International 2016, https://www.effectory.com/global-engagement/global-employee-engagement-index/.

[3] Europe vs. Poland, Effectory International 2016, http://www.employee-engagement-index.com/europe/vs/poland/.

[4] 11 Predictions to Guide Your Talent Strategy in 2017, Bersin by Deloitte 2016 ,https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/about-deloitte/predictions-for-2017-final.pdf.

[5] The SPREAD Sustainable Lifestyles 2050, raport końcowy, 2013, http://www.sustainable-lifestyles.eu/.

[6] Diagnoza społeczna 2015, red. J. Czapiński, T. Panek, http://www.diagnoza.com/pliki/raporty/Diagnoza_raport_2015.pdf.

[7] Zob. np.: J. Arets, C. Jennings, V. Heijnen, 70:20:10 Towards 100% Performance, 702010 Institute, 2016.

[8] Zob. J. Bersin, The Five Elements of a ‘Simply Irresisitible’ Organization, Bersin by Deloitte 2014, http://blog.bersin.com/the-five-elements-of-a-simply-irresistible-organization/.

[9] Zob. m.in.: R. Beck, J. Harter, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement, http://www.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx.

[10] Na podstawie: Global Employee Engagement Index, Effectory International 2016, https://www.effectory.com/global-engagement/global-employee-engagement-index/.

[11] Zob. R. van der Werf, Inspiring immediate managers: The fourth key pillar of employee engagement, https://www.effectory.com/thought-leadership/blog/inspiring-immediate-managers—the-fourth-key-pillar-of-employee-engagement1/, 2016.

[12] Wnioski bazują na ustaleniach Self-Determination Theory (SDT) Edwarda Deci i Richarda Ryana. Zob. Handbook for Self-Determination Research, red. E. Deci, R. Ryan, University Rochester Press, Rochester 2002.

[13] Więcej w: Pora na optymalną motywację, House of Skills 2016, https://houseofskills.pl/strefawiedzy/blog/pora-na-optymalna-motywacje/.

[14] Handbook of Organizational Design, red. W. Starbuck, P. Nystrom, Oxford University Press, New York 1981, s. 14.

[15] Zob. np.: A. Johnstone, F. Percival, Attention Breaks in Lectures, „Education in Chemistry” 1976, vol. 13(2).