Dylemat menedżera

Wprowadzenie:

Paweł jest kierownikiem salonu sprzedaży firmy XYZ zlokalizowanego w regionalnym centrum handlowym na obrzeżach Warszawy. Po ukończeniu dwuletnich studiów, Paweł przez cały ostatni rok zajmował stanowisko kierownika salonu. Przed godziną kierownik pionu sprzedaży zadzwonił do Pawła i poinformował go, że wiosenne niedobory inwentaryzacyjne w jego salonie były znacznie wyższe niż zeszłej jesieni. Kierownik pionu był zaniepokojony, ponieważ inne salony także mają kiepskie wyniki, a co za tym idzie, cały pion sprzedaży znajduje się pod sporą presją z centrali. Paweł był zdziwiony niedoborami w swoim salonie. Dane z jesieni były do przyjęcia i wydawało się, że z zapasami jest wszystko w porządku. Podczas piętnastominutowej rozmowy kierownik operacyjny stwierdził, że przyszłość Pawła w firmie może być zagrożona i że lepiej dla niego byłoby doprowadzić odsetek niedoborów do akceptowalnego poziomu przed letnią inwentaryzacją. Paweł martwi się, ponieważ ostatnio otrzymał zaproszenie od dyrektora ds. rozwoju kadry kierowniczej do udziału w warsztatach szkoleniowych dla kadry kierowniczej zaplanowanych na wrzesień w centrali firmy. Przez ostatnie dwa lata starał się o awans i teraz nie chce zaprzepaścić swoich szans. Pawłowi podlega dziewięciu pracowników zatrudnionych na pełny i niepełny etat. Zawsze wydawali się odpowiedzialnymi podwładnymi. Ich przygotowanie merytoryczne jest dość zróżnicowane – kilku kończy właśnie zaocznie studia. Większość jednak to starsi pracownicy z długim stażem i przeciętnymi ambicjami zawodowymi. Przez ostatnią godzinę, kiedy starał się zakończyć na dzisiaj „papierkową robotę”, przez umysł Pawła przebiegały najróżniejsze potencjalne scenariusze dalszego działania. Ostatecznie decyduje się zapisać je i stworzyć listę dwudziestu kroków, które może podjąć w reakcji na zaistniały problem.

Instrukcje:

Korzystając z poniższej skali 1 – 5, w kolumnie 1 wpisz cyfrę odpowiadającą poziomowi istotności, który przypisałbyś/przypisałabyś każdej z dwudziestu alternatyw.

1. Bardzo ważne. Zrobiłbyś/zrobiłabyś to niezwłocznie.
2. Ważne. Zrobiłbyś/zrobiłabyś to, kiedy czas by na to pozwolił.
3. Średnio ważne. Mógłbyś/mogłabyś to zrobić lub nie, w zależności od wielu innych czynników.
4. Niezbyt ważne. Prawdopodobnie nie zrobiłbyś/zrobiłabyś tego.
5. Starałbyś/starałabyś się uniknąć tego rozwiązania.

Działanie	1	2	3	4	5
Nalegać, żeby specjalista ds. szkolenia przeszkolił ponownie cały personel sprzedaży i magazynu w zakresie właściwych procedur kasowych i procedur kontroli sprzedaży.
Zwołać zebranie podległych pracowników i postawić stanowczo problem niedoborów, wskazując, że „polecą głowy”, jeśli wyniki kolejnej inwentaryzacji nie będą znacząco lepsze.
Poprosić dział ochrony o dokładniejszy nadzór nad twoimi pracownikami.
Zwołać spotkanie podległych pracowników i zapytać o ich pomysły i sugestie.
Spotkać się z kilkoma członkami personelu sprzedaży i magazynu celem wyjaśnienia problemu.
W magazynie i biurach umieścić hasła i znaki motywujące do ograniczania niedoborów.
Ze swoimi pracownikami opracować szczegółowy plan działania zmierzający do redukcji poziomu niedoborów w dziale.
Przenieść lub fizycznie zabezpieczyć wszystkie wysokowartościowe pozycje zapasów. Nieprzerwanie pilnować swoich pracowników.
Bez dalszych dyskusji zaostrzyć biurokratyczne systemy kontroli w dziale.
Choć w salonie nie obowiązują takie zasady, nalegać, żeby wszyscy pracownicy przynosili swoje osobiste zakupy do twojej kontroli i opieczętowania.
Zapytać kierownika pionu sprzedaży, czy możesz zorganizować program motywacyjny dla twoich pracowników zachęcający ich do zapewnienia zmniejszonego odsetka niedoborów.
Podejrzewasz jednego ze swoich pracowników, choć nie masz dowodów. Należy znaleźć sposób, żeby zwolnić tę osobę.
Poprosić każdego pracownika o zastanowienie się nad potencjalnymi przyczynami niedoborów w dziale i przekazanie ci pisemnych wniosków. Dokonać przeglądu najlepszych koncepcji w grupie.
Poprosić kierownika pionu sprzedaży o wygłoszenie przed twoimi pracownikami pełnej emocji, ognistej mowy na temat niedoborów, zysków i bezpieczeństwa zatrudnienia.
Po pierwszym spotkaniu ze swoimi pracownikami, spotykać się z nimi co tydzień w celu wymiany informacji i kontroli postępów.
Składać niezapowiedziane wizyty w swoim salonie, kiedy pracownicy myślą, że jesteś przez cały dzień poza firmą.
Po uzyskaniu wystarczającego wkładu ze strony swoich pracowników, ustanowić cel w zakresie poziomu niedoborów i kontrolować go wraz z kierownikiem pionu.
Poprosić kierownika ds. personalnych o podniesienie wymogów i dostarczanie ci lepiej wykwalifikowanych, młodszych pracowników.
Osobiście opracować kompleksową listę potencjalnych przyczyn niedoborów i dokonać jej szczegółowego przeglądu wraz z pracownikami w celu zapoznania się z ich opiniami na ten temat.
Ściśle monitorować pracę każdej z osób i sprawić, by wszyscy wiedzieli, że są potencjalnymi podejrzanymi.

Arkusz interpretacyjny – zrozumienie wyników:

Problem, przed którym staje Paweł, jest podobny do trudności napotykanych często przez innych przełożonych. Paweł znajduje się pod silną presją do podjęcia skutecznych działań celem rozwiązania pojawiającego się w dziale problemu. Tak jak w przypadku wszelkich zagadnień biznesowych, czas jest ograniczony a dostępny zakres alternatywnych rozwiązań dość szeroki. Sposób, w jaki Paweł zdecyduje się poradzić sobie z problemem niedoborów, odzwierciedla w dużym stopniu założenia, które poczynił na temat swoich podwładnych i charakterystyki ich działań podejmowanych w miejscu pracy. Przy tej czynności zagrasz rolę Pawła. Działania, które uważasz za ważne lub nieważne, odzwierciedlają twój własny stosunek do swoich pracowników oraz twoje przekonanie lub jego brak, że należy włączyć ich w proces wspomagania zarządzania w twoim dziale.

Douglas McGregor, psycholog biznesu, dostarcza wygodną metodę zrozumienia typów założeń, które kierujący czynią w odniesieniu do swoich podwładnych. Zidentyfikował on dwa zestawy powszechnych zachowań i stanowisk, które nazwał Teorią X i Teorią Y.

Teoria X (Ludzie z natury zwykle…)	Teoria Y (Ludzie z natury zwykle…)
1. Nie lubią się przemęczać i pracują jak tylko można najmniej.	1. Pracują ciężko w celu osiągnięcia celu, do którego realizacji są zobowiązani.
2. Unikają odpowiedzialności.	2. Podejmują odpowiedzialność w ramach powyższych zobowiązań.
3. Nie są zainteresowani osiągnięciem czegokolwiek.	3. Mają silne pragnienie osiągnięcia czegoś.
4. Są niezdolni do kierowania swoimi zachowaniami.	4. Są w stanie kierować własnymi zachowaniami.
5. Są obojętni na potrzeby organizacji.	5. Chcą sukcesu swojej organizacji.
6. Wolą być kierowanymi przez innych.	6. Nie są bierni i nie poddają się kontroli, lecz wolą sami podejmować decyzje w zakresie swojej własnej pracy.
7. Jeśli to możliwe, unikają podejmowania decyzji.	7. Będą podejmować decyzje w zakresie swoich zobowiązań.
8. Nie można im zaufać ani na nich polegać.	8. Nie zawodzą, jeśli im ufamy i polegamy na nich.
9. Są obojętni na potrzeby organizacji.	9. Chcą sukcesu swojej organizacji.
10. Znajdują motywację do pracy w formie pieniędzy lub innych korzyści.	10. Motywują ich do pracy interesujące i stanowiące wyzwanie cele.
11. Po osiągnięciu dojrzałości nie zmieniają się.	11. Są w stanie zmieniać się i rozwijać.

Teoria X i Teoria Y stanowią koncepcyjne ekstrema nawzajem się wykluczające. Choć pojedynczy przełożeni mogą reprezentować „czyste” podejście oparte na Teorii X lub Y, najprawdopodobniej ich postawa będzie zmierzać w kierunku X lub Y lub będzie stanowić mieszankę obu teorii. Przed oceną punktową odpowiedzi poświęć chwilę na zaznaczenie na poniższej skali własnego stosunku do filozofii X/Y. Następnie możesz sprawdzić, jak się mają rzeczywiste wyniki w stosunku do twoich oczekiwań; zapewni ci to pewien pogląd na temat dokładności swojej samooceny. Możesz także zapytać innych o opinie, jak postrzegają twoje zachowania. Samoocena wielu osób często zupełnie nie odpowiada postrzeganiu ich zachowań przez otoczenie.

Twoja wstępna samoocena (1-10):

(1 – Teoria X, 10 – Teoria Y)