Od wielu lat, jako konsultantka zajmuję się wspieraniem organizacji w procesach wprowadzania zmian. Ostatnio zadano mi następujące pytanie: Znany jest model przechodzenia człowieka przez 4 fazy zmiany. Czy da się wskazać takie fazy również dla organizacji?

Oczywiście istnieje wiele modeli, w których próbuje się uporządkować tę złożoną rzeczywistość. Na zamianę można patrzeć poprzez różne pryzmaty: przyczyny, rozmiarów zmiany, tempa jej wprowadzania, rodzaju zmian. Np. w metodologii wykorzystywanej przez jednego z naszych partnerów licencyjnych w ramach programu Change Navigator™, mówi się o fazach:

• Przygotowania,
• Inicjacji,
• Przyspieszenia,
• Integracji.

Kluczem wspierającym zarządzanie ludźmi w tym podejściu  jest koncepcja 4 pokoi Cleasa Jansena. Modelem, o którym można mówić, że stał się inspiracją dla innych propozycji jest z pewnością  3 fazowy model Kurta Lewina – Odmrażanie, zmiana, zamrażanie.

Oczywiście na ocenę, w której fazie zmiany jest moja organizacja, możemy spojrzeć z punktu widzenia dynamiki procesu – badając po prostu, co zostało zrobione w ramach wprowadzania zmiany w stosunku do założeń.

Niezależnie od przyjętego modelu etapów czy faz zmiany w organizacji, nie da się pominąć jednej, najważniejszej perspektywy patrzenia na zmianę. Ludzkiej.

Gdy przyjmiemy taką właśnie perspektywę, fazę, w której znajduje się cała organizacja, definiuje się poprzez to, na jakim etapie wobec zmiany znajduje się większość pracowników. Na przykład, jeśli mamy do czynienia z bardzo wstępną fazą, okaże się, że nie wszyscy wiedzą o tym, co ma się zmienić, na czym ta zmiana będzie polegała, choć być może decydenci mogą mieć już pełną wiedzę, a nawet gotowość do wdrażania.

Zatem, jeśli chcesz sprawdzić, gdzie jesteście jako organizacja, sprawdź, ilu z Twoich ludzi jest w stanie w ciągu 2 minut powiedzieć, dlaczego wprowadzana jest zmiana. Jeśli większość jest w stanie to zrobić, zadaj sobie pytanie, ilu z nich wie, co ma się zmienić – w firmie, w ich sposobie działania. Wreszcie, zapytaj, czy mają wiedzę lub chociaż wyobrażenie, jak ta zmiana ma się dokonać? Co oni sami mają robić inaczej niż dotychczas.

Kolejny etap to obserwowanie nowych zachowań, tych związanych już z innym, nowym sposobem działania. Ilu Twoich pracowników działa lub próbuje działać już zgodnie z tym sposobem? Ilu wciąż trzyma się dotychczasowych rutyn?

Co z wynikami? Czy osiągacie już wymierne opisane dla zmiany rezultaty, czy być może – jak na wcześniejszych etapach zmiany, obserwujesz tylko spadek efektywności?

Ten monitoring nie jest łatwy, ludzie mają bowiem różne nastawienie i tempo przechodzenia przez zmiany, a jednocześnie nie jest to droga jednokierunkowa. Zatem nawet pojedynczy zespół może być na różnych etapach zmian. Dodatkowo ilość zmian w organizacji komplikuje sprawę. Czasy zarządzania jednym projektem, wdrażania jednej zmiany naraz bezpowrotnie minęły.

Znak czasu – nieustanne zmiany

Wiele się ostatnio mówi o przyspieszeniu, nadmiarze, zagubieniu, komplikacji. Również o tym, że właściwie wszystkie organizacje przechodzą nieustannie zmiany, w różnych zakresach, na różnych poziomach. Z mojego doświadczenia wynika, że coraz częściej liderzy przestają myśleć o zmianach jak o procesach, którymi trzeba zarządzić, a bardziej jako o rzeczywistości, z którą trzeba sobie radzić na bieżąco.

Mamy coraz więcej doświadczeń, bo zmiany są coraz częstsze i coraz szybsze. Musimy być ciągle gotowi. Liderzy zanurzeni w takim środowisku przestają myśleć o zmianie jako procesie/projekcie, zmiana trochę „wtapia się tło”. Ten nieustanny trening gotowości do zmiany powoduje, że z jednej strony szybciej wchodzimy w zmiany, może ułatwiać ich wprowadzanie. Z drugiej jednak strony, znacznie łatwiej jest też o przeciążenie, utratę uważności – no co nasi ludzie są rzeczywiście gotowi, ile jeszcze potrafią przyjąć / znieść. Ludzie, wypaleni ciągłą gonitwą, wycofują się nie komunikując tego nawet wyraźnie. W ramach kolejnych zmian robią tyle, ile mogą, aby w minimalnym stopniu sprostać oczekiwaniom. W efekcie zmiany są nie zakotwiczone w przekonaniach ludzi, powierzchowne. W ogromnej liczbie rozmaitych zmian, lider, który próbuje przystosować się budując mocno uogólnioną postawę stałej gotowości na wszelkie zmiany, łatwo może przeoczyć tę najważniejszą, która wymaga głębszej refleksji, poruszenia podstaw. W tym tkwi pułapka.

Ryzyko dotyczy nie tylko utraty zaangażowania pracowników, ale i zaangażowania samego lidera.

Zaangażowanie

Niezmienne kluczem do sukcesu zmiany jest zaangażowanie ludzi. Ciągle aktualną receptą jest zadawanie sobie pytań, co się dzieje z ludźmi wobec konkretnej zmiany. Przy czym równie ważne jest to, aby lider zaczął poszukiwanie odpowiedzi dla siebie samego. Liderzy to zwykle mocno obciążeni obowiązkami, również tymi wynikającymi ze zmiany. Zanim zaproszą do niej podwładnych, muszą ustalić własne priorytety i zdiagnozować swój poziom zaangażowania w zmianę. W przeciwnym wypadku, zanurzeni w środowisko nieustannych zmian, ryzykują wejście w rutynę, utratę własnej energii. Częstą konsekwencją takiego stanu jest traktowanie zmiany zakomunikowanej jako wprowadzonej. Życie potrafi dość boleśnie zweryfikować prawdziwość takiego równania.

Z perspektywy zaangażowania siebie i ludzi w zmianę kluczowe są trzy pytania na które warto przygotować odpowiedzi. Jeśli nie znasz na nie odpowiedzi, nie jesteś gotowy do wprowadzania zmiany.

DLACZEGO?

• dlaczego jako organizacja chcemy wprowadzić tę zmianę?
• dlaczego ja się na nią decyduję jako lider?
• dlaczego chcę zaprosić do niej właśnie ciebie?

CO?

• co konkretnie zmieni się w organizacji?
• co zmieni się w tym, co ja robię jako lider?
• co zmieni się w Twojej pracy i w twoich codziennych działaniach?

JAK?

• jakie rezultaty i w jakim czasie chcemy osiągnąć jako organizacja/zespół ?
• jak będę działał jako lider w tej sytuacji?
• jak mają działać moi ludzi?

Wszystkie te pytania, z perspektywy angażowania ludzi dają się sprowadzić do codziennego operacyjnego działania, albowiem wiadomo, że stawiamy opór przed dużymi zmianami, a właściwie przed ich konsekwencjami – jeśli zmiana jest mała, na poziomie codziennym operacyjnym jest łatwiejsza, konsekwencje nas nie przerastają i łatwiej się w nią zaangażować. Wielką mądrością lidera jest zatem umiejętność przełożenia wielkich, przekrojowych zmian na poziom konkretów, codziennych działań każdego pracownika.

Jak nie pogubić się (i ludzi) w zmianie?

Załóżmy, że jako lider zdefiniowałeś już swoje priorytety. Więcej, znasz odpowiedzi na wszystkie powyższe pytania i przekazałeś je swoim ludziom. Jeśli chcesz wiedzieć, w której fazie zmiany są twoi ludzie, nie mów, tylko pytaj. Do podtrzymania zaangażowania potrzebny jest dialog. Czyli czas i uważność.

Z moich doświadczeń wynika, że współcześni liderzy doskonale radzą sobie z komunikacją i argumentacją na poziomie racjonalnym, ale gorzej z angażowaniem na poziomie emocjonalnym. A angażowanie ludzi to nie tylko wytłumaczenie i podanie argumentów, to jest praca z postawą, wywołanie indywidualnej motywacji do zmiany.

Kluczową kompetencją menedżerską potrzebną w zmianie jest umiejętność rozumienia i docierania do ludzi.

Jak to zrobić? Gorąco polecam Państwu lekturę tekstu „Zmiana szansą na rozwój”, w którym Autorka, Susan Fowler, przywołuje 3 kluczowe pytania, odwołujące się do podstawowych potrzeb psychologicznych ludzi: Jaki masz wybór? Jakie znaczenie może mieć dla ciebie ta zmiana? oraz Czego możesz się nauczyć? Jeśli wspólnie ze swoimi ludźmi przepracujesz odpowiedzi na nie, jest duża szansa, że uda Ci się zbudować prawdziwe, osobiste, głębokie zaangażowanie.