Liderzy w erze transformacji cyfrowej mierzą się z wyzwaniem, jak dostosowywać strategie swojego działania do wymagań nowej rzeczywistości biznesowej. Postęp technologiczny sprawia, że sztuczna inteligencja jest obecna prawie w każdym obszarze naszego funkcjonowania – rozwiązania mobilne, przetwarzanie ogromnych zbiorów danych (tzw. Big Data) i wyciągnie wniosków, choćby dotyczących zachowań konsumentów, to z jednej strony ogromna szansa na zwiększenie efektywności biznesu i budowanie przewag konkurencyjnych, a z drugiej rosnące wymaganie, aby za tą technologią nadążyć.

Jak wygląda to nadążanie z perspektywy liderów? Przyglądając się wynikom badań i analizując zachowania liderskie i przyjmowane strategie działania można odnieść wrażenie, że wybieraną strategią jest właśnie strategia „nadążania”. Pytanie, czy w samych założeniach nie jest ona skazana na niepowodzenie? Wystarczy popatrzeć na dwa wymiary codziennego nadążania liderów, za wyzwaniami wykreowanymi przez możliwości technologiczne – wymiar radzenia sobie z ilością informacji i wymiar ciągłej dostępności.

Ilość informacji

Lider w erze transformacji cyfrowej działa w rzeczywistości, w której ilość docierających do nas danych przekracza możliwości ich przetworzenia. Tylko ilość maili trafiająca do sieci każdej doby według różnych szacunków to 293,8 mld, a kiedy sprawdzam liczbę maili o godzinie 10:00 pisząc ten artykuł licznik Worldometers[1] pokazuje 102,8 mld. Jaki czas jest potrzeby na obsłużenie tych informacji? Czy w takich warunkach możliwe jest nadążanie? Czy nie jest strategią skazaną na niepowodzenie podejmowanie próby bycia na bieżąco?

Z badań przeprowadzonych przez Human Power[2] wynika, że 53,8% liderów pracuje przez wiele godzin bez nawet krótkiej przerwy, a ponad 36% badanych liderów twierdzi, że nie panuje nad liczbą zadań, które ma do wykonania w ciągu dnia pracy.

Jednocześnie tempo zmian technologicznych jest źródłem stresu[3], a samo przeciążenie informacjami wywołuje zmiany adaptacyjne w naszym mózgu. Jesteśmy w stanie przechowywać ogromne ilości informacji, co z jednej strony powinno wskazywać na to, że strategia nadążania za rzeczywistością cyfrową jest efektywna, z drugiej strony – adaptacja odbywa się pewnym kosztem. W licznych badaniach nad adaptacją ludzkiego mózgu w procesie radzenie sobie z dużą ilością danych, m.in. badaniach Eleanor Maguire[4], wyniki prowadzą do jednego wniosku – adaptacja tak, ale kosztem innych funkcji mózgu odpowiedzialnych za relacje międzyludzkie, zdolności interpersonalne i empatię. Nie trzeba się jednak odwoływać do badań, a wystarczy do codziennych doświadczeń, by stwierdzić, że dotyka nas to przeciążenie. Liderzy mówią o stresie wynikającym z braku czasu na obsłużenie wszystkich informacji, przetworzenie i dalszą kaskadę do zespołów. Zapytani o podsumowanie tygodnia, często mają trudności by przypomnieć sobie, jakim zadaniom poświęcali czas i w jakich spotkaniach uczestniczyli – to cena za nieustanne bycie na bieżąco i nadążanie za informacjami.

Dostępność

Tym drugim komponentem mocno definiującym rzeczywistość w jakiej funkcjonują liderzy i organizacje jest ciągła dostępność, możliwość pracy z każdego miejsca. Tu strategia nadążania przejawia się w takich zachowaniach liderów jak praca z domu, nieustanne sprawdzanie poczty firmowej – także w czasie wolnym od pracy, odbieranie i wysyłanie maili w formule 7/24. Jednocześnie komunikacja w czasie rzeczywistym i możliwość bieżącego koordynowania procesów z pracownikami z innych miast, regionów, a nawet kontynentów, przesuwa granice czasu pracy i powoduje, że lider musi radzić sobie z nieustanną dostępnością i sam określać granice swojego zaangażowania w pracę. W cytowanym badaniu Human Power aż 92% liderów mierzy się z problemem przerywania zadań przez m.in. maile i telefony, 57,5% liderów przyznaje się do ciągłego sprawdzania poczty mail i odbierania telefonów, a ponad 66% sprawdza pocztę firmową w dniach wolnych od pracy. Także w tym przypadku strategia nadążania, za technologią wydaje się być nieskuteczna. Ta nieustanna dostępność liderów i ekspozycja na ciągłe sygnały zewnętrzne może prowadzić bowiem do trudności związanych z utrzymaniem koncentracji, spadku efektywności i frustracji spowodowanej niemożnością domknięcia zadań zaplanowanych na dany dzień, tydzień. Nie mówiąc już o poważniejszych konsekwencjach związanych z przeciążeniem, ograniczeniem innych aktywności nie związanych z pracą zawodową, czy kontaktów z bliskimi.

Jak powiedział Punit Renjen, CEO Deloitte Global w Davos –  „Czwarta rewolucja przemysłowa zmieni świat, ale tylko 14% zarządzających jest na nią gotowych”[5].

Długofalowo strategia „gonienia” sztucznej inteligencji naraża liderów i nas jako ludzi na frustrację. Koszty takiego nadążania mogą być bardzo wysokie, bo paradoksalnie to, co kładziemy na szali dostosowania się do wymagań ery cyfryzacji to coś bezcennego, niewartego takiej wymiany – to nasza inteligencja emocjonalna, wrażliwość na innych, relacje interpersonalne i kompetencje społeczne.

Rozwiązanie

Skoncentrowani na przetwarzaniu ogromnych ilości informacji, w ciągłym podłączeniu do sieci firmowych, przestajemy korzystać z naszej przewagi wobec świata sztucznej inteligencji, gdy tymczasem wiele badań trendów i potrzeb dotyczących kompetencji kadry menedżerskiej w dobie czwartej rewolucji przemysłowej odwołuje się wprost do Inteligencji emocjonalnej i różnych jej aspektów.

Inteligencja emocjonalna znajduje się na liście 10 kluczowych umiejętności przyszłości[6], a w opracowaniu Jarosława Gracela i Mareka Makowca „Kluczowe kompetencje menedżera w dobie Czwartej rewolucji przemysłowej – przemysłu 4.0”[7], gdzie pojawia się szereg kompetencji związanych z inteligencją emocjonalną, wystarczy wymienić wysoki stopień samoświadomości. W raporcie poświęconym Trendom HR jako kierunki kształcenia liderów w dobie cyfryzacji wymienia się rozwój m.in takich kwestii jak „włączenie i różnorodność”[8], których zrozumienie bez empatii i samoświadomości nie jest możliwe.

Jaką zatem strategię przyjąć, by być skutecznym liderem w dobie cyfryzacji? Strategię nadążania, zastąpić strategią „zatrzymania”, rozwijaniem inteligencji emocjonalnej zaczynając od umiejętności świadomego bycia tu i teraz. Tylko taka świadoma umiejętność zatrzymania się w danej chwili otwiera nam możliwość korzystania w pełni z naszej inteligencji emocjonalnej – pozwala dostrzec i ocenić nasz aktualny dobrostan lub jego brak, uświadomić sobie zmęczenie i konieczność zrobienia przerwy regeneracyjnej w pracy. Pozwala nam identyfikować realne źródła stresu i wprowadzać strategie radzenia sobie z nim. Pozwala uzyskać niezbędny dystans i zachować krytyczne myślenie i wtedy, kiedy nasze emocje mówią dość – odłączyć się od technologii i pozwolić sobie na “zresetowanie się”. Próbując dogonić świat technologii nie możemy poświęcić tego, co unikalne dla nas jako ludzi. Sztuczna inteligencja może ułatwić nam funkcjonowanie w wielu obszarach biznesu – nie zastąpi nas jednak w empatii, wrażliwości na potrzeby innych i budowania relacji.

Źródła:

[1] http://www.worldometers.info/pl/

[2] https://humanpower.pl/raport-praca-moc-energia/

[3] Jeff Schwartz et al., The overwhelmed employee: Simplify the work environment, Deloitte University Press, 7 marca 2014, https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends/2014/hc-trends-2014-overwhelmed-employee.html?id=gx:el:dc:dup682:cons:awa:hct14 , dostęp 13 stycznia 2017 r.

[4] Navigation-related structural change in the hippocampi of taxi drivers (2000); Eleanor A. Maguire (i inni)

[5] https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/zarzadzania-procesami-i-strategiczne/articles/EconomicStatement/polska-nie-jest-gotowa-na-rewolucje-przemyslowa.html

[6] https://news.darden.virginia.edu/2017/09/21/10-critical-job-skills-of-the-future/

[7] https://www.researchgate.net/publication/322502674_KLUCZOWE_KOMPETENCJE_MENEDZERA_W_DOBIE_CZWARTEJ_REWOLUCJI_PRZEMYSLOWEJ_-_PRZEMYSLU_40

[8] Trendy HR 2017 – Deloitte 2017