Strefa wiedzy

Feedback po polsku

Coraz częściej w polskich organizacjach mówi się o kulturze feedback’u. Zanim zaczniesz projektować proces jej tworzenia, warto przyjrzeć się szerszym uwarunkowaniom. Na co trzeba uważać, co wziąć pod uwagę? Zapraszamy do przeczytania wywiadu na temat wpływu kultury narodowej na kulturę udzielania informacji zwrotnej. Odpowiedzi na kluczowe pytania udzieli Piotr Gryko – senior partner w House of Skills, ekspert w zakresie badania i kształtowania kultury organizacyjnej. Rozmowę przeprowadziła Lidia Krzemień-Zimand, trenerka i konsultantka House of Skills.

Lidia Krzemień-Zimand (LK): Piotrze, na co dzień zajmujesz się różnorodnością kulturową. Powiedz, na ile Twoim zdaniem, polska kultura sprzyja dawaniu i przyjmowaniu informacji zwrotnej? Jakie elementy naszej kultury ułatwiają, a jakie utrudniają nam ujawnianie własnych spostrzeżeń dotyczących zachowań i wypowiedzi innych osób w bezpośredniej rozmowie z nimi?

Piotr Gryko (PG): Aby odpowiedzieć na to pytanie warto poprzyglądać się różnym wymiarom kulturowym. W Polsce mamy dość wysoki dystans władzy, czyli szacunek do hierarchii, a jednocześnie wysoki indywidualizm. Nasze wyniki narodowe na tych dwóch wymiarach stoją do siebie w pewnej sprzeczności, co oznacza, że cały czas następuje w nas walka między poddaniem się władzy a determinacją, żeby jednak stanęło na moim.

Przy wysokim dystansie władzy komunikacja idzie bardzo łatwo z góry w dół, ale już nie z dołu do góry. Dodatkowo, bardzo często jest kształtowana tak, jak podwładnym wydaje się, że przełożony chciałby ją widzieć, w związku z tym feedback jest często przekłamany. Jednocześnie komunikacja pozioma – między współpracownikami przy wysokim dystansie władzy również jest zaburzona, gdyż przede wszystkim pojawia się pytanie: „a kim ty jesteś dla mnie? dlaczego właśnie ty miałbyś mi udzielać feedbacku?”. W dużym uproszczeniu - duży dystans władzy zniechęca do dawania i przyjmowania feedbacku od osób, które są w hierarchii na równi ze mną, zaś osobom, które są nade mną daję taką informację zwrotną, jaką one chciałyby usłyszeć. Oczywiście upraszczając ten opis.

Obok dystansu władzy i indywidualizmu wymiar, któremu warto się przyjrzeć to „męskość – kobiecość”. Wymiar ten wskazuje na rozróżnienie ról społecznych w zależności od płci. Im wyższy wskaźnik męskości, tym rozróżnienie pomiędzy rolami jest większe – mężczyźni i kobiety mają jasno przypisane role. Rola mężczyzn często jest związana np. z zarabianiem, karierą, wyzwaniami, uznaniem itp.

Im wyższy wskaźnik męskości i indywidualizm, tym bardziej człowiek chce być lepszy, chce zwyciężać. Polska ma wysoki wskaźnik „męskości”, który dość dobrze wpływa na przyjmowanie informacji zwrotnej, która może być traktowana jako narzędzie samodoskonalenia.

W polskiej kulturze wysoki indywidualizm i męskość ścierają się z wysokim dystansem władzy. Ważne jednak jest to, że dystans władzy jest wymiarem pierwotnym, a przez to bardzo silnie oddziałującym i przez to w znaczącym stopniu wpływającym na polską kulturę feedbacku.

Ostatni wymiar, któremu należy się przyjrzeć, żeby zrozumieć, dlaczego w Polsce kultura informacji zwrotnej nie jest rozpowszechniona to uncertainty avoidance, czyli unikanie niepewności.

 

logo

Model 5D ©:

  • Dystans władzy (Power Distance Index - PDI) - określa stopień akceptacji dla nierówności społecznych, akceptowany stopień posłuszeństwa wobec przełożonych, władzy, także wobec rodziców.
  • Kolektywizm i indywidualizm (Indvidualism - IDV) - różnica wagi przykładanej do dobra jednostki lub grupy. W społeczeństwach indywidualistycznych pozycję jednostki wyznaczają jej osiągnięcia, cechy charakteru. Od ludzi oczekuje się samodzielności. W społeczeństwach kolektywistycznych grupa daje swoim członkom wsparcie w zamian za ich lojalność wobec grupy.
  • Kobiecość i męskość (Masculinity - MAS) - stopień zróżnicowania ról poszczególnych płci. Role kobiece w każdej kulturze związane są z dbaniem o sferę uczuć, role męskie zaś związane są z "przebojowością", skupieniu na wyzwaniach, osiąganiu sukcesów. W kulturach kobiecych różnice pomiędzy rolami są bardziej zatarte, podczas gdy w kulturach męskich zróżnicowanie pomiędzy rolami jest bardziej widoczne.
  • Unikanie niepewności (Uncertainty Avoidance Index - UAI) - stopień w jakim członkowie społeczeństwa są skłonni zaakceptować nieprzewidywalność sytuacji, niepewność przyszłości.
  • Orientacja długoterminowa (LTO) - stopień, w którym społeczeństwo kieruje się pragmatyczną, długo-okresową perspektywą, a nie konwencjonalnym, historycznym, krótko-okresowym punktem widzenia.

Na podstawie książki G. Hofstede "Kultury i Organizacje" Warszawa, 2000

LK: Polska ma wysoki wskaźnik unikania niepewności. Jakie są tego konsekwencje?

PG: Konsekwencje są w skrócie takie, że się „boimy”. Boimy się życia, boimy się świata – bardziej niż inne nacje, mające dużo niższe wskaźniki unikania niepewności. To oznacza, że jeśli dostajemy feedback, który jest ważny, rozwojowy ale być może nie jest pozytywny, to natychmiast uruchamiają się nasze obawy i mechanizmy obronne.

Mając ekstremalnie wysoki wskaźnik unikania niepewności mamy też często kłopot z zaakceptowaniem feedbacku pozytywnego. Słysząc pochwały czekamy aż padnie słowo „ale”, jesteśmy przekonani, że pochwała jest tylko wstępem do krytyki.

Zauważ, że połączenie wysokiego dystansu władzy z wysokim unikaniem niepewności oznacza niewielką elastyczność. Dla Polaka porażka jest trudna do przyjęcia. Inaczej niż np. w przypadku Amerykanów, którzy te dwa wskaźniki mają niższe – oni są zaprogramowani tak, że jak poniosą porażkę to podnoszą się, otrzepują, wyciągają wnioski i idą szybko dalej. Dla Amerykanów sukces jest najważniejszy. Porażka to dla nich przystanek na drodze do sukcesu. Dla nas sukces jest ważny, ale nie najważniejszy - najważniejsze dla nas jest bezpieczeństwo, spokój ducha. Dla Polaka „otrzepanie” się po porażce, wyciągnięcie wniosków, zmiana sposobu działania nie jest taka prosta.

LK: To, że trudno jest nam przyjmować negatywny feedback jest dla mnie bardziej wytłumaczalne niż to co mówisz o przyjmowaniu pozytywnego feedbacku.

PG: W nas cały czas toczy się walka: podświadomie chcielibyśmy, żeby inni nas chwalili, z drugiej jednak strony, kiedy słyszymy pochwałę to natychmiast spodziewamy się krytyki. Często wydaje się nam, że pochwała jest tylko wyuczonym trikiem, który sprawny menadżer, który przeczytał kilka amerykańskich książek stosuje na nas by osłodzić nam nieco krytykę.

LK: No tak, ale nadal zastanawiam się czy to nie wynika bardziej z naszego doświadczenia niż z uwarunkowania kulturowego.

PG: Z jednej strony wynika to z wysokiego wskaźnika „unikania niepewności” z drugiej zaś z doświadczenia. Kiedyś ludzie w firmach nie dawali feedbacku, potem przyszła moda, żeby dawać feedback w postaci tzw. kanapki – i pracownicy nauczyli się, że dobra wiadomość poprzedza złą.

LK: Co Twoim zdaniem musiało by się wydarzyć, aby Polacy skończyli z tym pesymizmem, żeby przestali spodziewać się tego, że po pochwale przychodzi krytyka?

PG: Oczywiście nie wszyscy Polacy spodziewają się, że po dobrych słowach nastąpi krytyka. Możesz dobrać odpowiednich ludzi do organizacji, możesz konsekwentnie uczyć, zachęcać, modelować – po jakimś czasie ludzie zmieniają swoje podejście. Kultura organizacyjna może z czasem stać się ważniejsza w danej organizacji niż kulturowe cechy narodowe, o ile będzie wystarczająco silna

LK: Kultura organizacyjna stanie się ważniejsza niż kultura narodowa?

PG: Tak, jeśli jest wystarczająco silna, skrystalizowana.

LK: Co to znaczy, że jest skrystalizowana, silna?

PG: Oznacza to, że w organizacji kultura jest „żywa”, komunikacja jest odpowiednio kształtowana, przywódcy tej organizacji swoim postępowaniem modelują zachowania pracowników w określonym kierunku, egzekwują zachowania zgodne z kulturą. W pewnym momencie ci, którym będzie to odpowiadać dostosują się, pozostali zaś odejdą.

LK: Ostatnio rozmawiałam z jednym z naszych klientów na temat tzw. „eskalacji”* To narzędzie, które budzi wiele emocji szczególnie w firmach wielokulturowych, gdyż dla niektórych – np. Szwedów eskalacja jest naturalnym narzędziem, podczas gdy Polacy mają ogromny opór przed eskalowaniem problemów do przełożonego osoby, z którą współpraca się nie udaje. Jak to się ma do dystansu władzy?

PG: To może być kwestia nie kultury narodowej tylko organizacyjnej. Narzędzia eskalacji są dobrymi narzędziami w tego rodzaju kulturze jak polska: idź do sędziego, twoim sędzią jest twój przełożony.

LK: Spróbujmy jeszcze na te uwarunkowania kulturowe nałożyć wiek. Czy to unikanie niepewności, dystans władzy, indywidualizm intensyfikują się lub maleją wraz z wiekiem?

PG: Mogą. Na przykład starsze pokolenie chrakteryzujące się zazwyczaj niższym indywidualizmem będzie miało więcej oporów przed udzielaniem informacji zwrotnej niż młode pokolenie. Starsze pokolenie nie chce burzyć relacji, nie chce powodować konfliktu, który jest postrzegany jako niekorzystne zjawisko.

Młodszemu pokoleniu dawanie informacji zwrotnej przychodzi z większą łatwością – związane jest to z silniejszym indywidualizmem. Jednak przyjmowanie informacji zwrotnej także dla młodego pokolenia nie jest najłatwiejsze. Aby przyjąć informację zwrotną muszę widzieć z tego korzyści.

LK: Na ile to, że żyjemy w coraz bardziej wielokulturowym świecie, młodzi ludzie studiują za granicą, mają przyjaciół ze wszystkich stron świata zmienia ten nasz dystans władzy, indywidualizm, unikanie niepewności?

PG: Odpowiedź brzmi: zmienia, ale bardzo powoli. Na poziomie zachowań te modyfikacje są dobrze widoczne, ale na poziomie wartości, głębokich przekonań zmiany nie zachodzą tak łatwo. Jak podwyższysz poziom stresu, jak zaczniesz wywierać presję, wówczas wrócimy do naszych ugruntowanych, naturalnych zachowań, wówczas okaże się, że te wartości, którymi się kierujemy są dość tradycyjne.

LK: Czyli dopóki sytuacja jest nie bardzo stresująca…

PG: Popatrz na przykład: Unia Europejska istnieje od wielu lat. Od wielu lat granice pomiędzy krajami są otwarte, a przepływ ludzi niczym nie utrudniony, a jednak Anglicy nadal są Anglikami, Niemcy Niemcami, Francuzi Francuzami. Kultury oczywiście się zmieniają, ale różnice pomiędzy nimi pozostają w miarę stałe.

LK: Co byś poradził organizacjom, które chcą pracować nad kulturą feedbacku? Jakie są twoim zdaniem kluczowe działania, które należałoby podjąć?

PG: Przede wszystkim organizacje muszą wzmocnić przywództwo, wzmocnić liderów, którzy będą promowali takie postawy i takie zachowania. Muszą zwiększyć świadomość i kompetencje.

Po drugie konieczna jest modyfikacja systemów – ocena roczna i inne okazyjne działania nie poprawią feedbacku. Jak chcesz budować kulturę informacji zwrotnej, to powinna być ona obecna przy każdej interakcji. Przy każdym „dotknięciu” i to nie tylko menadżerskim, ale także zespół do zespołu, jednostka do jednostki, klient do zespołu, klient do firmy, klient do jednostki.

Na koniec ważne jest by odczarować zagadnienie informacji zwrotnej – tak, aby z „rytuału” / ”ważnego wydarzenia” stała się elementem codziennej pracy, przyzwyczajeniem. Chcesz być otwarty na informację zwrotną to wchodzisz na poziom stałej informacji zwrotnej zespół do zespołu, osoba do osoby itd. Na tym właśnie polega wpływ kultury organizacyjnej na modyfikowanie narodowego programowania kulturowego.

* Eskalacja - procedura komunikacji w sytuacji wystąpienia problemów w przebiegu projektu (np. opóźnienia w wykonaniu zadania). Procedura eskalacji to włączenie do komunikacji przełożonych w celu rozwiązania zaistniałych problemów.



Pozostałe wpisy:

do
góry

Informujemy, że na naszej stronie www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij Zgadzam się, aby ta informacja nie pojawiała się więcej.Kliknij Polityka prywatności, aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Zgadzam się