Myślę, że jest. Zacznijmy jednak od tego, w jakim kontekście rozpatrujemy to zaufanie.

Muszą mieć przekonanie, że współpracują z kompetentnymi w swoich specjalizacjach osobami. Jednak, co potwierdza wieloletnie doświadczenie naszych konsultantów, ten aspekt zaufania nie wystarczy, aby zbudować efektywny zespół. Potrzebne jest jeszcze coś, co będzie spajać ich. To „coś” lokuje się w relacjach. Chodzi o głębszy poziom zaufania, ten, który opiera się o to jakimi jesteśmy ludźmi. W ogóle i w kontaktach z innymi.

Stosunkowo łatwo jest zdiagnozować kompetencje merytoryczne innych członków zespołu. Potrafimy w dość krótkim czasie wyrobić sobie pogląd, czy nasz partner wie, co robi i zna się na tym. Jednak wielokrotnie spotykałam się z zespołami zarządzającymi, których członkowie mimo wieloletniej współpracy, nie wiedzieli o sobie podstawowych rzeczy. A z upływem czasu nieświadomość innych, niewiedza z kim mam do czynienia sprawia, że żyjemy w sferze wyobrażeń, niekoniecznie trafnych.

To dość naturalne, wiele osób, szczególnie w miejscu pracy, stara się chronić swoją prywatność. I jeśli nie ma pretekstu do podzielenia się nią z innymi, latami można funkcjonować w jakiejś strukturze, nie wiedząc nic o innych i nie mówiąc o sobie.

Kiedyś, rozpoczynając pracę z zespołem zarządzającym dużej firmy, poprosiłam jego członków o przedstawienie się. Mieli odpowiedzieć między innymi na takie pytania:

• skąd pochodzisz, gdzie się urodziłeś, w jakiej rodzinie?
• gdzie się uczyłeś?
• jakie masz teraz kontakty ze swoją rodziną pochodzenia?
• czy założyła/eś swoją rodzinę?
• na ile twoja praca ma związek z twoim wykształceniem i jak blisko/daleko od tego jesteś?
• jakie główne życiowe zdarzenia cię ukształtowały?

Wydaje się, że to dość podstawowe informacje, ale okazało się, że jeszcze nigdy nie mieli okazji o tym ze sobą rozmawiać. Zespól ten pracował w niezmiennym składzie od 2 lat, spotykając się, razem wyjeżdżając, rozmawiając. Ale niemal wyłącznie o kwestiach zawodowych.

Tego rodzaju sesja może odsłonić rzeczy wywołujące poważne napięcia w zespole. Na przykład sprowokować refleksję „Jak będę mógł współpracować z kimś, kto ma wartości tak odległe od moich?”.

Zdarza się, że w następstwie szczerej rozmowy upadają pewne mity i obiegowe opinie. Jeden z członków zespołu, z którym miałam okazję pracować, znany był z tego, że bardzo głośno mówi. Powszechnie interpretowano to jako chęć narzucenia własnego zdania innym, wręcz wywyższanie się. Podczas sesji wzajemnego poznawania się ujawnił, że jego sposób mówienia jest związany z dysfunkcją zdrowotną. W jednej chwili zmieniło się nastawienie pozostałych do tej osoby.

Poznanie i zrozumienie sposobu bycia, motywów działania członków zespołu jest więc początkiem pracy nad zaufaniem.

Zgodnie z modelem Bruce’a Tuckmana pierwsza faza życia zespołu – formowanie – kończy się wraz z zaprzestaniem ukrywania przez jego członków, jacy są naprawdę i w jaki sposób działają. Daje to przestrzeń do pojawiania się konfliktów. W naszej kulturze konflikty nie są lubiane. Traktujemy je jako zagrożenie. W istocie konflikt jest tylko różnicą stanowisk, zaczyna być problemem kiedy nadajemy mu taką lub inną interpretację. Ludzie, w tym również członkowie zespołów zarządzających, nie wchodzą w konflikty, jeśli nie wiedzą, czego mogą się po sobie spodziewać. Brak szczerości w wymianie opinii i brak ścierania się jest objawem braku zaufania. Pojawiają się wówczas podskórne obiegi informacji, oceny, w których pływają przekonania, interpretacje, nadinterpretacje. A wszystko utopione jest w sosie „to on jest „nie taki” i powinien się zmienić”.

Zespół rozwija się przechodząc przez kolejne fazy. Faza konfliktu jest kluczowa by członkowie zrzucili maski, ukazali swe prawdziwe oblicza. Jeśli na skutek tarć na tym etapie wypracują konsensus, zgodę, konstruktywne rozwiązania będzie to podstawa zaufania, bo zobaczą prawdę na własny temat. Zaufanie między członkami zespołu jest zatem potrzebne do rozwoju. Wszelkie ruchy rozwojowe wynikają z tego, że ludzie się ścierają, że mają z kim konfrontować swoje podejście, dowiadują się, co na temat ich podejścia sądzą inni, mogą je weryfikować i wyciągać wnioski.

Jeśli to nie następuje, każdy z członków „okopuje się” na własnej pozycji, koncentruje na swojej specjalizacji i nie ma motywacji by patrzeć szerzej.

Symptomy braku zaufania

Są dość łatwe do zauważenia, wystarczy obserwacja jak przebiega spotkanie zespołu. Jeśli w zespole nie ma zaufania, udział w spotkaniu polega głównie na wygłoszeniu własnej prezentacji – jeden członek referuje, reszta czeka na swoją kolej (nierzadko przeglądając w tym czasie kompletnie nie związane z tematem rzeczy w telefonie, czy komputerze). Zwykle kolejne wystąpienia nie mają ze sobą nic wspólnego. Po ich wygłoszeniu zapada cisza, padają uwagi w stylu: „Wydaje mi się, że w swojej prezentacji nie uwzględniłeś jeszcze XYZ”; „Dlaczego nie bierzemy pod uwagę…?” Czyli – uwaga jest skierowana na „braki” w tym co mówią inni. Takie nastawienie można ukryć pod pozorem chęci analizy, ono pozwala kwestionować, ale  stawia prezentującego „w kącie”, bo on musi się tłumaczyć.

Często wtedy atmosfera robi się „gęsta”, napięta. Nie ma otwartych konfliktów, ale nie ma też rzetelnej dyskusji. Bo ona oznaczałaby ujawnienie prawdziwych stanowisk, tymczasem panuje ukryty sojusz: nie mówimy wprost, o co nam chodzi naprawdę.

W zespołach, w których brakuje zaufania kluczowa jest rola szefa. To on daje przyzwolenie na ten tryb odbywania spotkań – kolejne wystąpienia, których nie kończy żadna dyskusja. Nierzadko nawet sam modeluje takie zachowania – podczas spotkań zespołu sprawia wrażenie osoby niezwykle zajętej (choć nikt nie wie czym), np. wpatrzony we własny laptop, smartfon od czasu do czasu tylko rzuca okiem na pokazywaną właśnie prezentację. I podobnie jak reszta audytorium, nie ma nic do powiedzenia, poza zaproszeniem kolejnego prelegenta.

Ale nie trzeba nawet brać udziału w spotkaniu zespołu zarządzającego, aby zaobserwować oznaki braku zaufania. Wystarczy zapytać innych pracowników firmy, oni to bardzo wyraźnie widzą. Tam, gdzie w zespole zarządzającym brakuje zaufania, nie widać interakcji między jego członkami. Szefowie siedzą pozamykani w swoich gabinetach, starając się odseparować od innych, skupieni na swoich eksperckich działaniach. Nie widuje się ich razem. Przechadzają się korytarzami samotnie albo w „podstolikach”.

Skutki braku zaufania

Zdarza się, że któryś z członków zespołu ma dość tego napięcia, wie, że sytuacja wymaga zmiany. Zwykle szuka wtedy rozmówców, próbuje nazwać to, co się dzieje, podzielić z innymi.

Często takim rozmówcą staje się prezes lub dział HR. Dowiadują się, że „to bez sensu, jak działamy”, „to groźne dla naszej firmy”, „słyszę od moich podwładnych, że my jako zarząd budzimy w ludziach obawy swoim zachowaniem…”, „przecież to my zarządzamy organizacją, nie możemy tak dalej działać”. Jeśli tego rodzaju informacje nie trafią na podatny grunt, osoby, które odważyły się je wygłosić albo z czasem odchodzą z firmy, albo wokół nich tworzą się różnego rodzaju frakcje stronnictwa i koterie. Po prostu ludzie idą tam, gdzie ktoś ich wysłucha, podzieli ich opinie.

Jeśli jednak potrzeba zmiany sytuacji zostanie zrozumiana i przyjęta, istnieje szansa na nowe. Niezwykle trudno jest jednak tę szansę wykorzystać nie sięgając po specjalistów z zewnątrz. Z jednej strony, potrzebny jest inny punkt widzenia niż wewnętrzny, z drugiej ekspertyza, jak przeprowadzić proces prowadzący do zbudowania zaufania.

Kiedy konsultanci naszej firmy otrzymują pytanie o interwencję w tego typu sytuacji, nierzadko problem nie od razu jest właściwie nazwany. Często deklarowany jest brak współpracy między działami, albo kłopot z rekrutacją nowych pracowników, ale po analizie okazuje się, że przyczyny tkwią dużo głębiej i dużo wyżej w strukturze firmy są usytuowane. Nie jest niczym nowym, że relacje w zespole zarządzającym zawsze przekładają się na to, co dzieje się na niższych piętrach struktury organizacji.

Z mojej praktyki wynika, że działy HR coraz częściej potrafią rozpoznać i nazwać symptomy braku zaufania w zespole zarządzającym.

Co może konsultant?

Tego rodzaju interwencje, to nie jest szybko wystawiona faktura. Aby projekt przyniósł realne rezultaty, konsultant powinien kierować się w stronę budowania kapitału społecznego organizacji. To oczywiście wymaga wysiłku, chęci i czasu. Przede wszystkim od zespołu zarządzającego. Nie chodzi o to, aby zrealizować błyskotliwie warsztat, ale o to, aby po paru miesiącach ludzie świadomie decydowali w co się angażują i rzeczywiście to robili.

Konsultant musi mieć odwagę „wsadzić kij w mrowisko”, mówić wprost nawet trudną prawdę. Oczywiście, z troską, życzliwością i szacunkiem, ale nazywać rzeczy po imieniu. Musi przede wszystkim jasno pokazać sytuację i zaszczepić myślenie, że tylko członkowie zespołu mogą ją zmienić. Przede wszystkim zaś muszą odpowiedzieć sobie na pytanie, czy chcą zmiany i na ile są w stanie się w nią zaangażować.

Tego rodzaju interwencje z zasady dość głęboko dotykają zarówno organizacji, jak członków zespołu. Rolą konsultanta jest podzielenie się z zespołem świadomością, że nie ma czegoś takiego, jak „zakontraktowany rezultat”. Czym zakończy się projekt zależy w sporym stopniu od postawy, umiejętności, doświadczenia konsultanta, ale w ogromnej części również od tego, na co zdecydują się członkowie zespołu. Ostatecznie to do nich należy odpowiedzialność za to, co zrobią. Niemniej rolą konsultanta jest na pewno pokazanie uczestnikom procesu, że wartością są różnice, które między nimi występują.

Dlaczego i po co?

Długie rozważania o zaufaniu służyły temu abyśmy zbliżyli się do tematu kapitału społecznego. Wydaje się, że wśród rzesz pracujących ludzi wydatkowanie własnej zawodowej energii bardzo wiąże się z potrzebą funkcjonowania w środowisku, w którym ludzie są wobec siebie prawdziwi. Według Colemana i Putnama kapitał społeczny odnosi się do zaufania, powiązań, norm, za pomocą których możliwe jest zwiększenie społecznej sprawności oraz koordynacja działań. Na kapitał społeczny składają się m.in. jakość stosunków międzyludzkich, relacje, efekt synergii, czyli wartość dodana wynikająca ze sprawnie funkcjonującego organizmu jakim może być firma.

Według badaczy kształtowanie kapitału społecznego wymaga doskonalenia jakości stosunków międzyludzkich, umiejętności współpracy, norm, klimatu organizacyjnego i zaufania. Można zatem uznać, że zaufanie – u podstawy – jest kluczowe by można było budować kapitał społeczny. Rzecz w tym, że bywa, iż potrzebę budowania go bardziej przejawiają pracownicy niż zarządzający. Znam organizacje, które są kochane przez swoich pracowników a jednocześnie ich zarządy podchodzą do pracy w nich jak do projektu, który, owszem, trzeba poprowadzić i dowieźć oczekiwane rezultaty, ale sprawnie, na chłodno. Jednocześnie spodziewają się, że pracownikom zapał nie ostygnie. Otóż na dłuższą metę to nie jest możliwe. Pracownicy, nawet najbardziej zaangażowani, odchodzą prędzej lub później, bo tkwienie w miejscu pracy, gdzie „góra” nie modeluje postawy zaufania wystawia na szwank wiele istotnych wartości, dla których ludzie chcą pracę wykonywać. I w taki sposób kapitał społeczny odpływa z organizacji, nierzadko zanim się jeszcze zawiązał. Którego pracodawcę na to stać? W dobie walki o utalentowanych pracowników, menedżerów. W czasie gdy kryzys wartości jest wszechobecny. Pytam, kogo na to stać?