Późną wiosną 2025 roku Harvard Business Impact opublikował wyniki trzeciej edycji globalnego badania dotyczącego przywództwa. Ankietę wypełniło ponad 1100 osób, głównie profesjonalistów L&D i HR oraz liderów/szefów funkcji z ponad 14 krajów. Prawie połowa respondentów pochodziła z firm zatrudniających ponad 20 000 osób – zatem Bardzo Dużych Korporacji Nadających Ton: HRowi, rozwojowi i „w ogóle”. Poza badaniami ilościowymi, przeprowadzono pogłębione badania jakościowe. Oto krótkie podsumowanie wyników i towarzyszącym im odkryć.

Główny przekaz, który wybija się na wstępie raportu brzmi: dziś rozwój przywództwa musi być szybki, elastyczny i zorientowany na przyszłość (fast, fluid, future‑focused -robi się z tego zgrabne 3F). Liderzy biznesu oczekują od L&D czegoś więcej niż teorii – chcą realnych, mierzalnych efektów w krótszym czasie.

Z omawianego badania wynika, że 40% organizacji coraz bardziej stawia na kulturę gotowości na zmianę – nie tylko reagowania, ale także aktywnego poszukiwania i inicjowania zmiany. Widać z tego, że badanie jest robione na liderach i menedżerach. Z naszych trendów, badań i organicznego kontaktu z pracownikami i menedżerami średniego szczebla jasno wynika, że prawie wszyscy mamy serdecznie dość zmian. I raczej szukamy wysp stabilności i tego, co pozostanie niezmiennie. Wniosek z tej różnicy zdań jest chyba taki, że nie ma co oczekiwać spokoju – zmian będzie najprawdopodobniej tylko więcej i więcej. I oczywiście, będą wdrażane jeszcze szybciej. Sednem życia menedżera i lidera jest wszak zmiana. Zupełnie poważnie: zawirowania rynków, niepewność geopolityczna (słowo dekady: geopolityka) oraz AI powodują, że naprawdę nie ma wyjścia. Zmiany, szybciej.

Kolejny duży wniosek: 44% organizacji wzmacnia działania związane z upskillingiem i reskillingiem liderów, aby sprostać zmianom. Pisaliśmy o reskillingu w trendach. Wyzwaniem jest i będzie tu umiejętność przekazywania wiedzy, nabytej latami, która najczęściej jest ukryta i nieskodyfikowana. W obliczu odchodzenia doświadczonych osób na emeryturę, niedoboru pracowników na rynku, reskilling stanie się koniecznością dla wielu organizacji.

Kolejny wniosek brzmi jak tytuł filmu z Brucem Willisem sprzed lat: speed to skill – czyli skracanie czasu od uruchomienia programu rozwojowego do momentu, w którym uczestnik zaczyna stosować umiejętności w praktyce. W programach L&D mniejsze znaczenie mają pasywne materiały, a większe – realistyczne, kontekstowe działania osadzone w rzeczywistości organizacyjnej, albo pozwalające na szybkie stosowanie w pracy.

Raport wskazuje też trzy strategiczne kierunki, które mają umożliwić osiągnięcie tych celów. Po pierwsze, AI jako katalizator uczenia – aż 55% organizacji widzi generatywną sztuczną inteligencję jako przyszłość rozwoju liderów. Po drugie, full‑immersion learning – zanurzenie uczestników w kontekście wyzwań, które są realne dla ich organizacji. Po trzecie, kompetencje wspierające (czy raczej, podstawowe), takie jak współpraca, przekazywanie wiedzy czy inteligencja emocjonalna – które działają jak mięśnie stabilizujące, umożliwiać będą skuteczne działanie AI.

Czy to wszystko nowe? Niekoniecznie, ale na pewno aktualne i mocno powiązane z definiowanymi wyzwaniami oraz tym, jak pracujemy w House of Skills od zarania dziejów gospodarki rynkowej w PL, czyli już ponad 30 lat. Dużo z tego, to wypisz wymaluj, doświadczenie, które zmienia i experiential learning, który stosujemy w naszej pracy od początku istnienia firmy. Mimo iż kanony przywództwa ulegają wyraźnym zmianom, to istotność uczenia i rozwoju menedżerów, pozostaje stała.

I, last but not least, w kontakście badania, trendów, rozwoju ludzi i nie tylko: od kilku tygodni nasza druga marka: www.e-learning.pl jest jedynym przedstawicielem Harvard Business Impact w Polsce – i ma swojej ofercie doskonałe rozwiązania digitalowe, wprost z Harvardu. Więcej – na stronach e-learningu.