Teoria – Koncepcja – Wykorzystanie
Po co biznesowi Optymalna motywacja wg Blancharda?

Motywacja jest powszechnie uznawana za stan psychiczny, który zachęca człowieka do dążenia do osiągnięcia pożądanego celu, a także wywołuje, kontroluje i podtrzymuje działania zmierzające do jego realizacji. Motywację można uznać za katalizator działania lub energię pozwalającą na dążenie do danego celu.

Istnieje ponad sto definicji tego pojęcia. Wszystkie jednak opierają się na tym samym błędnym założeniu – skupiają się na „ilości” motywacji, jaką posiada dana osoba, a nie jej jakości i traktowania motywacji w systemie zero-jedynkowym – albo motywacja jest albo jej nie ma.

Jeżeli uznamy motywację po prostu za energię do działania, nie bierzemy pod uwagę podstawowej natury ludzkiej motywacji – czyli ignorujemy powody, dla których ludzie podejmują działania. Motywacja nie odzwierciedla liczby podejmowanych działań, lecz koncentruje się na przyczynach, dla których ludzie w ogóle podejmują jakiekolwiek działania. Nieporozumienie, polegające na uznaniu motywacji za energię do działania na rzecz osiągnięcia celu – przy pominięciu jakości tej energii – prowadzi do działań motywacyjnych, które de facto ją osłabiają. Na przykład jeżeli handlowcowi nie udaje się sprzedać pewnego produktu, zakłada się, że potrzebuje więcej motywacji, a domyślnym rozwiązaniem jest ustanowienie zachęt, mających motywować go do działania. Jeżeli jednak rozumiemy naturę motywacji, możemy zapytać: „Dlaczego dany sprzedawca sprzedaje dany produkt lub nie?”.

LUDZIE ZAWSZE SĄ ZMOTYWOWANI PYTANIE NIE BRZMI CZY; PYTANIE BRZMI: DLACZEGO SĄ ZMOTYWOWANI.

Zastanówmy się nad poniższymi zagadnieniami.

• Jakość motywacji do sprzedaży produktu, który według nas może pomóc klientowi, różni się od jakości motywacji do sprzedaży produktu w celu wygrania wycieczki, motywacji wynikającej z presji na osiągnięcie wyników lub strachu przed utratą pracy.
• Jakość motywacji, która wynika z naszej własnej decyzji, różni się od jakości motywacji, która ma źródło w poczuciu konieczności.
• Jakość motywacji, która wypływa z głęboko zakorzenionych wartości lub szczytnego celu, różni się od jakości motywacji powiązanej z działaniem z powodu obietnicy nagrody materialnej lub niematerialnej, takiej jak władza, ego czy status.

Prawda jest taka, że ludzie zawsze są zmotywowani. Istotne pytanie nie dotyczy zatem tego, czy ludzie są zmotywowani, ale przyczyn takiego stanu rzeczy. Jakość codziennej motywacji pracowników będzie decydować o jakości ich energii, witalności i dobrym samopoczuciu. Z czasem jakość energii, witalności i dobre samopoczucie zadecydują albo o braku zaangażowania, albo o pasji w pracy.

Zmiana sposobu, w jaki liderzy postrzegają motywację, może zmienić ich podejście do motywowania. Paradoksalnie, gdy liderzy przenoszą nacisk z osiągania wyników na tworzenie miejsca pracy, w którym pracownicy dobrze się czują i mogą się rozwijać, uzyskują wyższą produktywność, niezmiennie wysoką wydajność i wyniki, o które zabiegali. Gdy pracownikom wiedzie się dobrze, firma również dobrze prosperuje.

Co liderzy i pracownicy powinni zrozumieć na temat motywacji? Dlaczego to ważne?

Pierwsi naukowcy, którzy badali obszar ludzkiej motywacji, zaczęli od badania zwierząt. Na jednym z istniejących nagrań wybitny harwardzki profesor psychologii, B.F. Skinner, „motywował” gołębia do wykonania obrotu o 360 stopni, wydzielając mu porcje jedzenia. Ówcześni behawioryści wywnioskowali, że system nagród w podobny sposób będzie motywował ludzi w miejscu pracy. Istniało powszechne przekonanie, że można skłonić ludzi do zrobienia czegokolwiek, jeżeli tylko się ich wynagrodzi – a zatem wynagradzanie ludzi za zadania, których być może nie chcieliby realizować, stało się powszechną praktyką. Rozwijający się biznes podchwycił tę koncepcję i skupił się na tworzeniu systemów wynagrodzeń, konkursów i formalnych programów wyrażania uznania.

Gdy liderzy, którzy mają za zadanie motywować ludzi, nie dysponują odpowiednim zasobem informacji lub umiejętnościami do zastosowania wiedzy w dziedzinie motywacji, opierają się na technikach tradycyjnych. Gdy jednak takie narzędzia nie skutkują, liderzy często uciekają się do zastosowania presji i przymusu. Prawda jest taka, że stosowanie metody „kija i marchewki” do motywowania innych jest (w najlepszym przypadku) przestarzałe, a w najgorszym zaś – szkodliwe. Przekonujące dowody empiryczne wykazują, że takie podejście nie spełnia pokładanych w nim oczekiwań – nawet w perspektywie krótkookresowej, nie mówiąc już o długoterminowej poprawie.

Rozwiązania alternatywne w stosunku do tradycyjnych sposobów motywowania mają ogromne konsekwencje dla systemów wynagrodzeń, premii i wyrażania uznania, organizacji pracy i stanowisk. Firmy mogą – i powinny – rozpocząć aktualizację swoich przestarzałych systemów. Nie powinny jednak zwlekać z przyjęciem sprawdzonych rozwiązań, które mogą wiele zmienić, i to już teraz.

Liderzy polegający na tradycyjnych podejściach do motywacji każdego dnia są rozliczani z czegoś, czego zrobić nie mogą – z motywowania innych. Pamiętajmy – pracownicy już są zmotywowani. Zawsze są zmotywowani. Liderzy mogą jedynie zastosować sprawdzone rozwiązania sprzyjające wyższej jakości motywacji, która pomaga utrzymać energię, witalność i dobre samopoczucie pracowników – czyli to, co nazywamy optymalną motywacją.

Optymalna motywacja – co to jest?

Optymalna motywacja to doświadczenie polegające na zaspokojeniu psychologicznej potrzeby autonomii, relacyjności i kompetencji danej osoby w dążeniu do osiągnięcia i osiąganiu mających dla niej znaczenie celów, które zapewniają stały przypływ pozytywnej energii, witalności i dobrego samopoczucia.

Podstawowe założenia optymalnej motywacji bazują na ustaleniach Teorii Samodeterminacji (ang. SelfDetermination Theory, SDT). Wynika z nich między innymi, że:

• ludzie mają wrodzoną skłonność do wzrostu, rozwoju i zintegrowanego działania, ale tendencja ta często zostaje zaburzona przez wpływy zewnętrzne;
• istnieją wyraźne i konkretne czynniki środowiskowe i personalne, które pobudzają i wzmacniają tę skłonność lub ją osłabiają;
• najważniejszymi czynnikami stanowiącymi o rozwoju jest zaspokojenie trzech podstawowych potrzeb psychologicznych: autonomii, relacyjności i kompetencji (zwanych w skrócie ARK).

Badania empiryczne dowodzą uniwersalności i podstawowego charakteru potrzeb ARK wśród ludzi, lecz mogą to potwierdzić również nasze własne obserwacje dzieci, które wykazują się swoim pragnieniem autonomii, gdy podczas karmienia chwytają za łyżkę i chcą robić wszystko same. Od urodzenia dążymy do autonomii i poczucia, że kontrolujemy nasze życie, cele i pragnienia. Potrzeba relacyjności uzewnętrznia się poprzez budowanie relacji z innymi. Widać to w sposobie wykorzystywania najnowszych technologii i rozkwicie popularności tzw. mediów społecznościowych. Relacyjność budujemy również poprzez działania nadające sens i głębsze znaczenie naszemu życiu i pracy. Potrzeba kompetencji jest realizowana poprzez ciągły rozwój i uczenie się, które pozwala sprostać codziennym wyzwaniom i skutecznie radzić sobie z nieuniknionymi przeszkodami.

Istnieją również empiryczne dowody mówiące o negatywnych skutkach niezaspokajania powyższych potrzeb. Ludzie spędzają większość swojego czasu w pracy – jeśli potrzeby ARK nie są w niej zaspokajane, najprawdopodobniej będzie towarzyszyć im poczucie niespełnienia. Stagnacja i zatrzymanie rozwoju w którejkolwiek ze sfer życia – osobistej czy zawodowej – odbija się to negatywnie nie tylko na danej osobie, ale również na organizacji i społeczności, w której żyje i pracuje. Niezaspokojone potrzeby ARK mogą skutkować problemami z produktywnością, absencją w pracy, koniecznością zmiany miejsca zatrudnienia, wypaleniem zawodowym, upośledzeniem zdolności umysłowych i fizycznych, wyższymi stawkami ubezpieczeniowymi, brakiem kreatywnego, innowacyjnego myślenia, umyślnym niewypełnianiem swoich obowiązków…

W interesie każdej organizacji, której zależy na podniesieniu zaangażowania pracowników, jest umożliwienie pracownikom doświadczania w pracy optymalnej motywacji. Dzięki zaspokojeniu potrzeb ARK jest to możliwe – poziom zaangażowania i pasji do pracy może być skutecznie podniesiony.

Kluczowa rola motywacji w zaangażowaniu i pasji pracowników

Ludzie muszą czuć sens lub nadawać znaczenie swoim doświadczeniom, dlatego też stale dokonują oceny swojego środowiska pracy – zarówno w kontekście poznawczym, jak i emocjonalnym. Formułują sądy i wyciągają wnioski na temat swojego samopoczucia.

Jednocześnie korzystają z danych poznawczych i emocjonalnych, aż nadadzą sens sytuacjom, w których się znajdują, i znajdą odpowiedź na różne pytania – co się właściwie dzieje, co to dla nich znaczy, jak dana sytuacja na nich wpływa, jakie budzi emocje, jak chcą na nią odpowiedzieć i – w ostatecznym rozrachunku – co właściwie zrobią. Na wszystkie te pytania ludzie odpowiadają sobie przez perspektywę tego, kim są. Wnioski, które formułują, są w ogromnym stopniu oparte na emocjach – a przecież paradoksalnie w wielu organizacjach przeżywanie emocji, wyrażanie ich, dyskutowanie o nich czy ich zgłębianie, nie tylko nie jest mile widziane, lecz stanowi temat tabu.

Proces oceny i nadawanie znaczenia

Proces tworzenia poczucia sensu leży u źródeł pasji pracowników do swojej pracy, czyli wysokiego stopnia zaangażowania.

Od tego wyższego stopnia zaangażowania zależy, czy pracownicy osiągają ponadprzeciętne rezultaty, czy są gotowi wykraczać poza zakres swoich obowiązków z korzyścią dla organizacji, czy dobrze wypowiadają się o organizacji jako miejscu pracy, czy działają w sposób altruistyczny w stosunku do innych zaangażowanych stron i czy na stałe wiążą swoją karierę z organizacją.

Dzięki badaniom nad zaangażowaniem pracowników przeprowadzonym przez The Ken Blanchard Companies^®, zidentyfikowaliśmy 12 czynników (związanych z zakresem obowiązków, zagadnieniami organizacyjnymi oraz relacjami), które muszą być obecne w miejscu pracy, aby pracownicy mogli wykazać się pasją do pracy w wyniku procesu oceny i nadawania znaczenia).

Organizacje są w stanie stworzyć warunki, które wspierają proces oceny i nadawania znaczenia w pracownikach.

W efekcie mogą z czasem odczuwać większe zaangażowanie w swoją pracę.

Niestety większość firm próbuje to zrobić, oddziałując bezpośrednio na pracowników poprzez przekonywanie (czy wręcz zmuszanie) ich do pożądanych zachowań, albo przez próby „kupowania” zaangażowania – zamiast stwarzając warunki (związane z zakresem obowiązków, kwestiami organizacyjnymi i relacjami w miejscu pracy) sprzyjające zaspokojeniu u pracowników psychologicznych potrzeb autonomii, relacyjności i kompetencji.

Zmiany systemowe są sprawdzonymi metodami rozwijania i wspierania zarówno optymalnej motywacji, jak i pasji w pracy. Wymagają jednak czasu, skupienia wysiłków całej organizacji i gotowości do inwestowania. Co najważniejsze jednak, najbardziej praktyczną alternatywą dla zapewnienia zdrowia psychicznego i wydajności pracowników w długoterminowej perspektywie jest kształtowanie w pracownikach umiejętności rozumienia i samodzielnego wpływania na swoje postawy do działania na co dzień. Gdy jednostka rozumie sposób dokonywania ocen i nadawania znaczenia sytuacjom, potrafi nimi także zarządzać. Liderom, którzy rozumieją naturę tego procesu, łatwiej jest pomagać swoim podwładnym w skutecznym kontrolowaniu tych aspektów. Środkiem do zarządzania procesem oceny i nadawania znaczenia jest zatem umiejętność motywowania – tylko ona ma szansę zrewolucjonizować podejście organizacji do zarządzania zaangażowaniem pracowników.

Motywacja jest umiejętnością

Kluczem do zaangażowania jest codzienna motywacja. Motywacja suboptymalna powoduje brak zaangażowania. Motywacja optymalna wpływa na zaangażowanie w pracę.

Umiejętności optymalnej motywacji można się nauczyć, można ją rozwijać w sobie, można też nauczyć jej kogoś, a liderzy mogą ułatwiać pracownikom wykształcenie jej w sobie. Model spektrum motywacji pokazuje, że umiejętność optymalnej motywacji polega na aktywnej zmianie perspektywy motywacyjnej z suboptymalnej na optymalną.

Spektrum motywacji

Model ten ma charakter zarówno opisowy, jak i sugerujący, jak należy się zachować, aby zaspokoić wzbudzoną potrzebę . Jest zbudowany na silnych podstawach naukowych oraz przedstawia sześć możliwości nazywanych perspektywami motywacyjnymi. Ułatwiają one lepsze zrozumienie motywacji niż prosty podział na motywację wewnętrzną i zewnętrzną. Model ten pokazuje również, w jaki sposób należy postępować – jak, poprzez wykorzystywanie techniki wysokiej jakości samoregulacji, można zmienić perspektywę motywacyjną względem danego celu, zadania, działania lub sytuacji na bardziej optymalną i zaspokoić swoje potrzeby autonomii, relacyjności i kompetencji, ciesząc się przy tym pozytywną energią, witalnością i dobrym samopoczuciem.

Spektrum motywacji – sześć perspektyw motywacyjnych

Suboptymalne perspektywy motywacyjne

Obojętna – pracownik nie widzi sensu ani wartości w projekcie czy w zadaniu. Może czuć się przytłoczony danym zadaniem lub mieć poczucie straty czasu.

Zewnętrzna – pracownik wykonuje zadanie lub realizuje cel jako szansę na umocnienie swojej pozycji lub władzy, podniesienie swojego statusu w oczach innych lub skorzystanie z możliwości atrakcyjnych zarobków.

Narzucona – pracownik zajmuje się projektem lub zadaniem, ponieważ czuje się do tego przymuszony. Taka presja może wynikać z faktu, że wszyscy inni to robią i oczekują takiego samego postępowania. Dana osoba może uczestniczyć w projekcie, aby uniknąć poczucia winy, wstydu lub z obawy przed odrzuceniem.

Optymalne perspektywy motywacyjne

Dopasowana – pracownik podejmuje działania na rzecz realizacji danego celu lub zadania, ponieważ potrafi znaleźć powiązanie między tym celem lub zadaniem a ważnymi dla siebie wartościami (np. uczenie się od innych lub przekazywanie innym wiedzy).

Zintegrowana – pracownik uczestniczy w projekcie lub realizacji zadania, ponieważ jest to spójne z osobistymi lub zawodowymi celami tej osoby, takimi jak np. możliwość wypowiedzenia się na ważny temat.

Spontaniczna – pracownik angażuje się w projekt lub zadanie, ponieważ lubi wykonywać czynność prowadzącą do realizacji celu czy zadania. Nie stoi za tym nic innego jak czysta radość z aktywności.

Suboptymalne perspektywy motywacyjne, tj. perspektywa obojętna, zewnętrzna i narzucona, charakteryzują się niskim poziomem zaspokojenia potrzeb psychologicznych ARK (Autonomia, Relacyjność, Kompetencje) oraz niską jakością samoregulacji. Można je porównać do „śmieciowego” jedzenia, ponieważ nie są w stanie zaspokoić bieżących potrzeb autonomii, relacyjności i kompetencji danej osoby. Korzystanie ze „śmieciowej” motywacji wydaje się bardzo kuszące, ale często przynosi więcej szkód niż pożytku. Gdy ludzie działają z suboptymalną motywacją, efekty ich pracy rzadko utrzymują się na wysokim poziomie w dłuższej perspektywie. Badania wskazują, że nawet jeśli ludzie osiągają w ten sposób rezultaty, płacą za to wysoką cenę – pogarsza się ich stan zdrowia fizycznego lub psychicznego albo też mają mniejszą gotowość do angażowania się w podobne działania w przyszłości.

Optymalne perspektywy motywacyjne, tj. perspektywa dopasowana, zintegrowana i spontaniczna, charakteryzują się wysokim poziomem zaspokojenia potrzeb psychologicznych i wysoką jakością samoregulacji. Optymalne perspektywy motywacyjne są uznawane za „zdrowe jedzenie” motywacji, gdyż pozwalają zaspokoić codzienne potrzeby autonomii, relacyjności i kompetencji. Należy dodać, że pozytywne efekty oraz energia płynące z optymalnych perspektyw motywacyjnych są trwałe.

Uruchomienie optymalnej motywacji — zmiana perspektywy

Celem zmiany w kierunku optymalnej perspektywy motywacyjnej jest zaspokojenie własnych potrzeb psychologicznych. Środkiem do przeprowadzenia tej zmiany jest samoregulacja.

Ważną częścią przedstawionego modelu jest pionowa oś wykresu, czyli jakość samoregulacji. Jest to umiejętność aktywnego zarządzania swoimi myślami, uczuciami, postawami i zachowaniami ukierunkowanymi na osiągnięcie długoterminowego celu. Odbywa się to poprzez świadome kierowanie uwagą – bycie świadomym, uważnym i formułowanie ocen. Samoregulacja jest mechanizmem pozwalającym na odpowiadanie na czynniki emocjonalne, które stoją u źródła naszych psychologicznych potrzeb. Istnieją trzy skuteczne strategie, które wspierają samoregulację wysokiej jakości. Odnoszą się do świadomego kierowania uwagą, wartości i celów.

Świadome kierowanie uwagą to świadomość tego, co się dzieje tu i teraz, dostosowanie się do stanu rzeczy bez oceniania czy reagowania w sposób automatyczny. Świadome kierowanie uwagą jest stanem, ale także umiejętnością, którą można rozwijać. Jeśli ludzie nie są uważni lub nie potrafią zapanować nad swoimi reakcjami, jakość ich samoregulacji będzie na niskim poziomie, zaś perspektywy motywacyjne będą suboptymalne (obojętna, zewnętrzna lub narzucona). Badania wskazują na bezpośredni związek pomiędzy świadomym kierowaniem uwagą a zaspokajaniem potrzeb ARK.

Wartości w ramach prezentowanego modelu definiuje się jako trwałe przekonania, które człowiek świadomie na drogowskazy wskazujące mu drogę w życiu prywatnym i zawodowym. Są to będące wynikiem przemyśleń standardy poznawcze, które dotyczą opinii – co dana osoba uważa za dobre lub złe, gorsze, lepsze, najlepsze itd. Wartości są również podstawą samoregulacji. Ludzie jednak rzadko analizują i świadomie przywołują te wartości w kontekście zawodowym. Osoby – podobnie jak organizacje – muszą określić, rozwijać, wyjaśniać, deklarować i wprowadzać w życie swoje wartości i cele powiązane z pracą.

Muszą też określić, w jaki sposób łączą się z wartościami firmy. Niezależnie od codziennych wyzwań i trudności w pracy osoby świadome swoich wartości zawodowych mogą je wykorzystywać w celu prowadzenia wysokiej jakości samoregulacji.

Cel to głęboki i posiadający znaczenie powód, dla którego dana osoba realizuje pewne działania i działa ze szczytnych pobudek. Gdy dana osoba ma cel, jej działania mają społeczne znaczenie. Najlepsze wyniki osiągają te osoby, które w swoich działaniach opierają się na wartościach i kierują się szczytnymi celami.

Zmiana prowadząca do osiągnięcia optymalnej perspektywy motywacyjnej lub jej utrzymanie wymagają trzech umiejętności.

• Po pierwsze, trzeba umieć zidentyfikować obecną perspektywę motywacyjną i zrozumieć sposób, w jaki zaspokajane są potrzeby ARK.
• W kolejnym kroku należy zastosować wybraną strategię samoregulacyjną wspierającą zmianę (świadome kierowanie uwagą, wartości i cel).
• Ostatnią umiejętnością jest refleksja nad zmianą – zauważenie różnicy w odczuciach przy suboptymalnej i optymalnej perspektywie motywacyjnej.

Rola lidera w uruchamianiu optymalnej motywacji u innych

Aby w pełni wykorzystać naukowe wnioski z badań nad motywacją, liderzy muszą zrozumieć przede wszystkim jedno: liderzy nie są w stanie nikogo motywować. Ich zadaniem jest tworzenie środowiska pracy, w którym pracownicy będą mieli większe szanse doświadczać optymalnej motywacji.

Gdy liderzy traktują motywację pracowników w kategoriach strategicznych, mogą uzyskać przewagę konkurencyjną, której nie będzie łatwo nadrobić konkurencji. To strategiczne podejście przekłada się nie tylko na wysoką wydajność w pracy nad codziennymi projektami i w realizacji codziennych celów, ale także na tworzenie i projektowanie innowacyjnych rozwiązań, szybkie reagowanie na zmiany i większą pomysłowość. Ponadto promowanie motywacji na wysokim poziomie dzięki strategicznym umiejętnościom przyciąga do organizacji utalentowanych pracowników. Jeśli liderzy zaczną się zastanawiać, co mogą zrobić dla pracowników (zamiast definiować swoje oczekiwania wobec nich), będą mogli stworzyć warunki do zmiany kultury pracy.

Co powinni zacząć robić liderzy, aby pomóc pracownikom wypracować optymalną motywację?

Choć zgodnie z opisem stanowiska pracy liderzy są odpowiedzialni za motywowanie pracowników, muszą jednak zrozumieć, że ich podwładni już są zmotywowani. Pracownicy zawsze są zmotywowani. Rolą lidera jest pomóc swoim współpracownikom przeanalizować przyczyny ich zmotywowania, odkryć uzasadnienie ich aktualnej perspektywy motywacyjnej, a następnie wykorzystać sprawdzone rozwiązania, aby umożliwić im zmianę na bardziej optymalną perspektywę.

Lista najlepszych i najgorszych praktyk przedstawiona w powyższej tabeli (Rys. 3) odzwierciedla wyniki badań prowadzonych w kontekście zawodowym, pozazawodowym i edukacyjnym, a także wnioski wyciągnięte ze współpracy Blancharda z różnymi organizacjami na całym świecie.

Pięć przekonań lidera, które niszczą motywację w pracy

Motywacja jest jednym z najważniejszych, a jednocześnie jednym z najmniej rozpoznanych aspektów przywództwa. Liderzy są zdezorientowani i nie wiedzą już, co działa, a co się nie sprawdzi. Angażują się więc w zachowania, które mogą przynosić skutki odwrotne do zamierzonych – bo wierzą, że postępują właściwie. Nasze badania pozwoliły wyróżnić pięć popularnych wśród menedżerów przekonań związanych z pracą, które na motywację wpływają niszcząco.

To nic osobistego. To tylko biznes. – W dzisiejszych czasach ludzie spędzają w pracy znacznie więcej czasu niż w domu. Mimo to niektórzy menedżerowie twierdzą, że ich działania odnoszą się jedynie do biznesu i nie wpływają bezpośrednio na poszczególnych ludzi. Treść wiadomości lub informacji zwrotnej, jaką otrzymują pracownicy, wpływa w sposób pozytywny (lub negatywny) na ich pracę, nastrój, zdrowie i dobre samopoczucie – a to przecież jest już bardzo osobiste. Problemem są przekonania liderów, których przez lata uczono, że w profesjonalnym świecie nie ma miejsca na emocje i uczucia. Najwyższa pora zakwestionować te tezę. Wszystkie emocje są w pracy dozwolone – ale nie każde zachowanie jest dozwolone. Liderzy, którzy zauważają emocje pracowników, uznają je i potrafią sobie z nimi radzić, a do tego zadają świadome pytania, aby pomóc pracownikom rozpoznać własne stany emocjonalne bez ich oceniania, a potem umiejętnie dopasowują swoje zachowanie, potrafią lepiej odpowiadać na potrzeby ludzi. Pracownicy natomiast powinni ćwiczyć samoregulację i mieć świadomość, że ich emocje i uczucia mają kluczowe znaczenie dla procesu podejmowania decyzji, wyciągania wniosków, sposobu, w jaki się zachowują, i komunikacji z innymi.

Zmiana myślenia lidera z „to nic osobistego, to tylko biznes” na „jeżeli to biznes, to jest to osobiste” daje przyzwolenie pracownikom na odczuwanie i przeżywanie emocji w pracy. Najlepsze praktyki, które wspierają realizowanie potrzeb psychologicznych ARK, obejmują:

• uznawanie emocji innych ludzi za ważne i przyzwalanie na nie;
• oferowanie obiektywnej informacji zwrotnej zamiast oceny lub indywidualnej pochwały;
• promowanie świadomego kierowania uwagą poprzez zadawanie pytań otwartych i omówienie dostępnych możliwości zachowania.

Celem prowadzenia biznesu jest zarabianie pieniędzy. – Wiara w to, że głównym celem biznesu jest zarabianie pieniędzy, często koncentruje uwagę zarządzających na wskaźnikach i zyskach zamiast na ludziach odpowiedzialnych za osiągnięcie wyników.

Aby przetrwać, firma musi generować zysk; ale skupienie wyłącznie na aspekcie finansowym nie służy ani pracownikom, ani klientom. Jeśli zaś celem organizacji jest służenie swoim pracowników i klientom, wszystkie strony wygrywają. Istnieją jednoznaczne dowody, że sytuacja finansowa firmy – której stan mierzy się takimi wskaźnikami, jak zwrot z inwestycji, zysk na akcję, dostęp do kapitału wysokiego ryzyka, cena akcji, obciążenie kredytowe – zależą od dwóch czynników: zaangażowania pracowników oraz lojalnych klientów. Ten mechanizm działa tylko w jedną stronę – nawet najlepsza kondycja firmy nie determinuje pasji i zaangażowania pracowników oraz oddania klientów.

Natura ludzkiej motywacji nie sprowadza się do zarabiania pieniędzy, lecz do tworzenia sensu. Trzeba zakwestionować przekonanie, że w biznesie chodzi tylko o zarabianie pieniędzy. Należy zaakceptować podejście sprzyjające optymalnej motywacji – czyli takie, które uznaje, że celem działalności biznesowej jest służenie… pracownikom i klientom.

Zysk jest efektem ubocznym właściwej realizacji tych celów. Jeżeli organizacje uważają, że ich celem jest służenie pracownikom i klientom, liderzy zarządzają w zupełnie inny sposób.

Weźmy pod uwagę następujące dobre praktyki:

• Pomóż pracownikom dostosować swoje wartości do wykonywanej pracy i nadać jej sens.
• Zapewnij uczciwą ocenę umiejętności oraz szkolenia w razie potrzeby.
• Zapewnij pracownikom czas na projekty, które naturalnie ich motywują.

Liderzy mają władzę. – Istnieje wiele rodzajów władzy. Niektóre są bardziej skuteczne w oddziaływaniu na innych, a inne mniej. Jednakże każda z form władzy, wykorzystywana w niewłaściwy sposób, wywrze negatywny wpływ na zaspokojenie potrzeb psychologicznych pracowników. Nie chodzi tylko o wykorzystywanie tej władzy, lecz również o to, że pracownicy postrzegają lidera jako posiadającego taką władzę i mogącego jej użyć do kontrolowania sytuacji. Liderzy muszą być niezwykle uważni i świadomi rodzaju władzy, którą posiadają, i sposobu, w jakich z niej korzystają. Co ciekawe, władza lidera może negatywnie wpływać na zaspokojenie potrzeb psychologicznych pracowników, ale nie ma żadnego pozytywnego wpływu na ich zaspokajanie. Liderzy nie mogą zmusić ludzi do zaspokojenia swoich potrzeb psychologicznych. Każda taka próba będzie miała skutek przeciwny do zamierzonego.

Liderzy muszą zmienić swój stosunek do władzy – zamiast wykorzystywać swoją władzę do wpływania na innych, powinni używać jej do wspierać innych poprzez:

• odkrywanie różnych możliwości i dawanie przestrzeni do dokonywania wyboru;
• poznawanie naturalnych zainteresowań pracownika i zwrócenie uwagi na to, do czego ma entuzjazm w kontekście realizowanego celu;
• zapewnienie uzasadnień dla celu i udostępnienie informacji.

Liczą się tylko wyniki. – Zapytaj liderów, co jest najważniejsze w pracy. Najprawdopodobniej większość z nich odpowie, że najważniejsze są wyniki. Zmierzenie się z tym popularnym przekonaniem może być sporym wyzwaniem, ale należy zachęcać liderów do alternatywnych rozwiązań. Stała presja na wyniki w negatywny sposób wpływa na zaspokojenie potrzeb psychologicznych, co z kolei bezpośrednio zagraża wynikom. Natomiast pomaganie pracownikom w znalezieniu powiązania między wyznawanymi przez nich wartościami a zdefiniowanymi przez organizacje celami nadaje znaczenia działaniom osób odpowiedzialnych za osiąganie wyników. Rozważmy dwa podejścia alternatywne względem tradycyjnej orientacji na wyniki.

• Redefinicja wyników i nadawanie kontekstu. – Wyjaśnij wartości i cel, które kryją się za opisanymi liczbowo wynikami.
• Stawianie wysokiej jakości celów. – Badania wykazały, że liderzy powinni unikać celów zewnętrznych, odwołujących się do osiągania określonego statusu czy korzyści zewnętrznych. Powinni raczej pomagać swoim pracownikom ustalać cele, które mają większą szansę zapewnić im optymalną motywację, tj. cele zorientowane na rozwój osobisty i ważne z perspektywy społecznej.

Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie ma to znaczenia. – Większość liderów zna narzędzie SMART, które służy do wyznaczania celów. Litera „M” tego skrótu oznacza „mierzalny”. Zamiana słowa „mierzalny” na „motywujący” mogłaby mieć ogromne konsekwencje dla pracowników. Dlaczego? Chociaż wyznaczanie mierzalnych celów jest ważne, dużo ważniejsze z punktu widzenia działania jednostki jest realizacja celów, które prowadzą do optymalnej motywacji. Zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym najbardziej wartościowymi doświadczeniami są te, których nie można zmierzyć. Dlatego tak ważne jest:

• odkrywanie naturalnych zainteresowań pracownika i poznanie, jakie cele wzbudzają jego entuzjazm,
• podkreślenie znaczenia celów związanych z rozwojem, a nie tylko z osiągnięciami,
• zachęcanie do refleksji nad rozwojem; uznanie błędów za nieodłączny element procesu uczenia się.

Przekonujące dane łączą optymalną motywację z pasją do pracy

Motywacja i intencje w pracy

Badanie przeprowadzone w 2010 roku przez The Ken Blanchard Companies^® na grupie ponad 950 pracowników wyraźnie wykazało zależności pomiędzy motywacją a intencjami, które prowadzą do zaangażowania w pracy.

• Istnieje pozytywna i istotna korelacja pomiędzy pracownikami, którzy doświadczają optymalnej motywacji, a pięcioma intencjami zaangażowania w pracy. Tacy ludzie o wiele częściej są gotowi dać z siebie więcej niż określa to zakres obowiązków, wykazują się większą chęcią do wydajnego wykonywania swoich obowiązków na rzecz osiągania celów organizacji, częściej wypowiadają się pozytywnie o organizacji, są bardziej chętni, by pozostać w organizacji, i z większą gotowością pomagają swoim współpracownikom.
• Istnieje brak korelacji między osobami o suboptymalnych perspektywach motywacyjnych oraz pięcioma intencjami zaangażowania w pracy.
• Istnieje negatywna korelacja między osobami o obojętnych suboptymalnych perspektywach motywacyjnych.

Jak można wywnioskować z poniższej tabeli, korelacje dla osób o optymalnych perspektywach motywacyjnych są bardzo wysokie. (Im bliżej 1,00, tym silniejsza korelacja między perspektywą a intencją. Korelacje poniżej 0,20 zazwyczaj nie są istotne).

Korelacje między perspektywami motywacyjnymi a intencjami zaangażowania w pracy

Potrzeby psychologiczne, zaangażowanie i pasja w pracy oraz intencje

Opublikowane w European Journal of Training and Development w 2015 roku badanie przeprowadzone przez The Ken Blanchard Companies^® we współpracy z University of Denver i University of Louisville zawierało kilka hipotez dotyczących zależności pomiędzy potrzebami psychologicznymi, zaangażowaniem, pasją i intencjami w pracy. Wyniki badania przeprowadzonego na 1586 osobach świadczą o tym, że ludzie wykazują się pasją w pracy i deklarują wymienione wcześniej intencje, gdy ich indywidualne potrzeby psychologiczne są zaspokojone.

Ponieważ teorie dotyczące zaangażowania i pasji w pracy różnią się od siebie, w badaniu użyto różnych mierników, które je opisują. Badanie przedstawia dowody, że pracownicy osiągają lepsze wyniki pod względem zaangażowania i pasji, gdy zaspokojone są podstawowe potrzeby psychologiczne pracowników (tj. potrzeby autonomii, relacyjności i kompetencji). Spełnienie tych potrzeb przekłada się również na występowanie silniejszej intencji do wkładania dodatkowego wysiłku w celu osiągnięcia wyniku, intencji związanej z gotowością do podejmowania się aktywności spoza zakresu obowiązków, wspierania organizacji i liderów, przyczyniania się do dobrej kondycji organizacji oraz do pozostawania w niej.

Oba te badania stanowią cenny wkład w najnowsze teorie związane z motywacją. Dzięki nim dysponujemy silnym zapleczem naukowym dotyczącym motywacji w miejscu pracy. Organizacje i liderzy mogą wykorzystać tę wiedzę, aby tworzyć środowisko pracy sprzyjające wysokiej jakości motywacji.

Wnioski

Budowanie optymalnej motywacji to coś znacznie więcej niż tylko ciekawa propozycja dla pracowników i organizacji, nakierowana na poprawę samopoczucia. Optymalna motywacja wg Blancharda to solidny, oparty na praktycznych umiejętnościach model postępowania, który może odmienić środowisko pracy i zahamować spadek wydajności pracowników. Szacuje się, że ten spadek wydajności kosztuje organizacje około 350 miliardów dolarów rocznie. Firmy rezerwują budżety w wysokości od 750 milionów do miliarda dolarów na inicjatywy mające na celu naprawienie problemu, którego wiele z nich do końca nie pojmuje.

Abstrahując od liczb, optymalna motywacja wymaga od organizacji zmiany sposobu myślenia – właściwą drogą byłoby przejście z postawy „liczy się tylko biznes” do docenienia pracowników i zwrócenia uwagi na ich samopoczucie. Wymaga to zmiany z podejścia „biznes ma przynosić zyski” na „biznes ma służyć ludziom”. Konieczne jest traktowanie pracowników jako czujące istoty, a nie jak roboty, które przychodząc do pracy, pozostawiają w domu swoje serca i uczucia. W ostatecznym rozrachunku ważne jest nie tylko to, czy ludzie osiągają wyniki, ale również sposób, w jaki je osiągają.

Więcej informacji na temat Optymalnej motywacji wg Blancharda można znaleźć na stronie internetowej: www.kenblanchard.com/Products-Services/Optimal-Motivation oraz www.houseofskills.pl/pl/szkolenia/14,1,26,optymalnamotywacja.html

O autorach

Susan Fowler cieszy się szerokim uznaniem – jest wybitną ekspertką w dziedzinie motywacji i wzmacniania osobistego poczucia niezależności. Jest współautorką ponad siedmiu książek, w tym „Sytuacyjne samoprzywództwo” i „Jednominutowy menedżer” (napisanych wraz z Kenem Blanchardem i Laurie Hawkins), „Achieve Leadership Genius” przygotowanej we współpracy z Dreą Zigarmim i Dickiem Lylesem, „Przywództwo wyższego stopnia”, której współautorem był Ken Blanchard, oraz najnowszego bestselleru pod tytułem „Dlaczego motywowanie nie działa… i co działa”.

Dr Drea Zigarmi jest współautorem książki „Achieve Leadership Genius” (2007) i „The Leader Within” (2005) oraz współtwórcą kilku produktów firmy The Ken Blanchard Companies^®, w tym Przywództwa SLII^® Blancharda i powszechnie stosowanego narzędzia Leadership Behavior Analysis II^®. Ponadto jest wykładowcą na Uniwersytecie San Diego.

Dobie Houson jest Dyrektorem ds. Badań Marketingowych w firmie The Ken Blanchard Companies^®. Jest odpowiedzialna za analizę danych na temat konkurencji, rynku i klienta.

Dr David Facer jest konsultantem i partnerem w The Ken Blanchard Companies^®. Dzięki swojemu doświadczeniu jako naukowiec, autor i koordynator jest ekspertem w dziedzinie zarządzania, psychologii i motywacji. Jego działalność consultingowa Activate Potential pozwala mu poprowadzić praktyczny coaching z zakresu najlepszych rozwiązań członkom kadry menadżerskiej, którzy pragną rozwijać swoje zdolności przywódcze.

Źródła:

Baard, P.P. „Intrinsic need satisfaction in organizations: a motivational basis of success in for-profit and not-for-profit settings. In Handbook for Self-Determination, Research, Edward Deci and Richard Ryan”, (Eds.), 255-275. Rochester New York: University Rochester Press 2002

Brown, K., Ryan, R. M.,& Creswell, J. D.  „Mindfulness: theoretical foundations and evidence for its salutary effects”. Psychological inquiry, 18, (4), 211-237, 2007

Deci Edward & Ryan, (Eds.) Richard „Handbook for Self-Determination Research”. Rochester New York: University Rochester Press, 2002

Gagne, M. & Deci, EE. „Self-determination theory and work motivation”. Journal of Organizational Behavior, 26, 331-362, 2005

Gagne, M. „The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation, Self-Determination Theory”. (Ed.) New York: Oxford University Press, 2014

Kleinginna, P.R. & Kleinginna, A. M. „A categorized list of motivation definitions, with a suggestion for consensual definition. Motivation and Emotion”, 5, (3), 263-291, 1981

Nimon, K., & Zigarmi, D. „The Work Cognition Inventory-Revised. Journal of Career Assessment”, On line, Feb 12 doi:10.1177/1069072714523241, 2014

Roberts, T. P., Zigarmi, D., & Fowler, S. „Perceived use of leadership power and its influence on employee motivational outlooks. Manuscript submitted for publication”, 2015

Shuck, B., Zigarmi, D., & Owens, J. „Psychological needs, employee engagement, and work intentions: A Bayesian multi-measurement mediation approach and implications for HRD. European Journal of Training & Development”, 39, (1), 2-21, 2015)

Skinner, B. F. „Walden Two”. New York: The Macmillan Company, 1948

Zigarmi, D., Nimon, K., Houson, D., Witt, D. and Diehl, J „A preliminary field test of an employee work passion model”. Human Resource Development Quarterly, 22,(2), 195-221, 2011

Zigarmi, D., Nimon, K., Houson, D., Witt, D., & Diehl, J. „Beyond engagement: Towards a framework and operational definition for employee passion”. Human Resource Development Review, 8, (3), 300-316, 2009

Zigarmi, D., Nimon, K., Houson, D., Witt, D., & Diehl, J. „The work intention inventory: Initial evidence of construct validity”. Journal of Business Administration Research, 1, (1), 24-42.doi:10.5430.jbar.vinlp24, 2012

Zigarmi, D. Roberts, T.P. & Fowler, S. L. „Motivational outlooks and work passion intentions: A study of correlations”. Manuscript submitted for publication, 2015