Przywództwo to jeden z tematów, o którym wszędzie i dużo się mówi. W zespołach sportowych, które odnoszą sukces, wskazuje się na dobre przywództwo, a w tych, które odnoszą porażki, na jego brak. W przegrywających obozach politycznych mówi się o słabym przywództwie, a w tych będących na szczycie, inspirujące przywództwo podaje się jako źródło sukcesu. W większości korporacji jawi ono się jako kluczowa zdolność budowania przewagi konkurencyjnej.

Jednocześnie przywództwo jest bardzo niejednoznacznym terminem – ludzie różnie rozumieją czym jest przywództwo. Pomimo swojej wielkiej popularności, przywództwo nie jest naukowym określeniem, które posiadałoby oficjalną, standardową definicję. Bernard M Bass, badający psychologiczne mechanizmy przywództwa (1990), utyskiwał, że jest tyle definicji przywództwa, ilu jest autorów.

Większość definicji przywództwa wskazuje na to, iż wiąże się ono z wywieraniem wpływu. Jedną rzeczą wspólną wszystkich liderów jest to, że podążają za nimi przynajmniej pojedyncze osoby. W sytuacji, w której za określoną osobą nikt nie podąża, trudno mówić o przywództwie. Osoba A prowadzi osobę B, jeżeli działania podejmowane przez osobę A wpływają na działania osoby B, w kierunku oczekiwanym przez osobę A. Tu jednak zaczynają się schody. Istnieje wiele sposobów wywierania wpływu – czy wszystkie z nich można zakwalifikować do przywództwa? A oczekiwany kierunek? Czy prowadzenie innych w dowolnym kierunku możemy uznać za przywództwo? Wokół tych kwestii teoretycy zarządzania nie są zgodni. Większość zgadza się jednak z tym, że przywództwo ma naturę sytuacyjną, to znaczy, że nie ma jednego stylu przywódczego, który byłby skuteczny w każdej sytuacji.

Przywództwo według Vrooma

Z sytuacyjną naturą przywództwa zgadzają się niemal wszyscy menedżerowie. Na tym jednak ich zgoda się kończy. Badania prowadzone przez Victora H Vrooma z uniwersytetu Yale pokazują, że menedżerowie bardzo różnią się tym w jaki sposób dostosowują swój styl przywódczy do sytuacji. Vroom rozpoczął swoje prace od prostego eksperymentu. Dawał menedżerom kilka opisów problemów decyzyjnych, prosząc ich o wybór preferowanego przez nich stylu przywódczego w każdym z nich. Zgodnie z przewidywaniami, menedżerowie różnicowali swój styl przywódczy w zależności od sytuacji, jednak dla poszczególnych sytuacjach różnili się znacząco swoimi wyborami. Pierwsza, mniej zaskakująca różnica, wiązała się z tym, że jedni menedżerowie mieli większe preferencje dla stylu dyrektywnego, a inni dla stylu angażującego. Druga, bardziej zaskakująca różnica, polegała na tym, że te same argumenty skłaniały jednych do większej dyrektywności, a innych przeciwnie. Okazało się, że menedżerowie dostosowując styl przywódczy do sytuacji, stosują różne kryteria decyzyjne. Co więcej, na ogół menedżerowie kierują się tymi kryteriami w nieuświadomiony sposób. Nie są też świadomi różnic pomiędzy własnymi kryteriami, a kryteriami stosowanymi przez innych.

Widząc wyniki swojego eksperymentu, Vroom uznał, że menedżerowie mogą uczyć się od siebie nawzajem porównując swoje własne sposoby prowadzenia zespołów. Przygotował zestaw autentycznych sytuacji, które zostały wybrane w taki sposób, aby ujawniać różnice opinii o preferowanych stylach przywódczych. Wokół tych sytuacji Vroom stworzył ćwiczenie, w którym menedżerowie proszeni są najpierw o dokonanie wyborów indywidualnie, a następne o wybranie w grupach takiego stylu przywódczego, który wspólnie uważają za najbardziej właściwy w danej sytuacji. W ćwiczeniu tym menedżerowie niejednokrotnie nie dochodzą do konsensusu ale zgodni są co do tego, że ćwiczenie to otwiera im oczy na nową perspektywę. Prowadzone dyskusje pozwalają im odkryć szanse i zagrożenia, na które wcześniej nie zwrócili uwagi. Efektywność tego ćwiczenia leży w możliwości walidacji własnych doświadczeń przywódczych menedżerów, poprzez porównanie ich z doświadczeniami innych menedżerów oraz z rezultatami decyzji podjętych przez protagonistów analizowanych sytuacji.

Vroom poszedł jeszcze dalej, tworząc obiektywny standard, pozwalający modelować przewidywaną efektywność różnych stylów przywódczych w dowolnej sytuacji. Badania nad modelem zostały zapoczątkowane przez Vrooma z Philipem Yettonem w 1970 roku, a ich efektem było opublikowanie w 1972 roku książki „Leadership and Decision Making”. Model opublikowany w książce był walidowany i rozwijany przez trzy kolejne dekady, przyjmując finalnie formę zaawansowanego narzędzia analitycznego. Przy jego pomocy menedżerowie mogą analizować dowolną sytuację, nadając wagi jedenastu czynnikom sytuacyjnym, a następnie symulować jej przewidywaną efektywność.

Nowoczesny program rozwojowy Power to Empower™

W oparciu o model Vrooma i sprawdzony przez niego proces edukacyjny, stworzony został nowoczesny program rozwojowy dla menedżerów – Power to Empower™. Z jednej strony, oferuje on menedżerom odkrywanie optymalnego sposobu podejmowania decyzji, pomiędzy dyrektywnością (Power), a dawaniem zespołowi swobody w podejmowaniu decyzji (Empower). Z drugiej strony rozwija u menedżerów zdolność (Power) do angażowania zespołów w procesy decyzyjne (to Empower), co ma wielką wartość, jako że większość menedżerów ma skłonność do nadmiernej dyrektywności.

Power to Empower™ zbudowany jest wokół 3 komponentów: analizy stylu przywódczego menedżerów (1), warsztatów (2) oraz on-linowego narzędzia analitycznego (3).

Analiza stylu przywódczego

To, że menedżerowie dostosowują swój sposób działania do sytuacji, jest dość powszechne. Dotyczy to również sposobu podejmowania przez nich decyzji. Dużo rzadziej jednak menedżerowie zdają sobie sprawę z tego, jakie czynniki i w jaki sposób wpływają na ich zachowania i na wybierany przez nich sposób działania. Z czasem styl przywódczy menedżera staje się jego nawykiem i odruchowym sposobem działania. Celem analizy stylu przywódczego jest zwrócenie menedżerom uwagi na te nawyki, tak aby mogli je zamienić na świadome wybory. Przed warsztatami menedżerowie otrzymują krótkie opisy trzydziestu sytuacji, opisujących liderów w obliczu problemu decyzyjnego. W każdej z nich menedżer ma dokonać wyboru stylów jaki zastosowałby w danej sytuacji. Na podstawie tych wyborów przygotowywany jest szczegółowy indywidualny raport.

Warsztaty

W czasie warsztatów uczestnicy poznają cechy własnego stylu przywódczego oraz sposoby budowania jego efektywności. Warsztaty trwają półtora do dwóch dni, w zależności od wielkości grupy i zakresu programu. Pierwszego dnia uczestnicy pracują na studiach przypadku, w których opisany jest lider, problem decyzyjny, który przed nim lub przed nią stoi oraz grupa, na którą wpłynie podjęta decyzja. Uczestnicy wybierają swój preferowany styl przywódczy w tych sytuacjach, a następnie porównują go w zespole oraz z modelem decyzyjnym. Grupa pracuje na iPadach, wykorzystując nowoczesne oprogramowanie, prowadzące ich przez proces zdobywania wiedzy. Drugiego dnia uczestnicy wykorzystują model do analizy własnych, biznesowych problemów decyzyjnych.

Dostęp do analizy on-line

Po zakończonych warsztatach uczestnicy otrzymują dostęp do prowadzenia analizy on-line, tak aby mogli zastosować model we własnych sytuacjach problemowych. Aplikacja ta nie tylko pomaga wybierać taki sposób angażowania zespołu, który daje nam większą szansę na efektywność, ale też pozwala na diagnozę obszarów rozwojowych lidera i grupy. Przy pomocy narzędzia on-line menedżerowie mogą manipulować jedenastoma czynnikami sytuacyjnymi, a system generuje przewidywaną efektywność dla każdego sposobu podjęcia decyzji. Wizualizacja efektywności obejmuje cztery kryteria: jakości, wdrożenia, kosztu i rozwoju, dając menedżerom szerokie spektrum do wnioskowania.

Praktyczna formuła

Power to Empower™ to niezwykle praktyczna i narzędziowa formuła rozwijania angażującego przywództwa. Mało tu rozważań teoretycznych, czy też historii wielkich liderów, których doświadczenia nie zawsze są adekwatne do współczesnych wyzwań menedżerów. W czasie warsztatów Power to Empower™ menedżerowie wymieniają się doświadczeniami o efektywności stylów przywódczych, odkrywając efektywność własnego przywództwa, a poznając model Vrooma oraz zyskując dostęp do aplikacji analitycznej, wzbogacają swój warsztat menedżerski o praktyczne narzędzia.