Niezwykle często zdarza się, że klient z góry, na początku współpracy, oczekuje pełnej oferty na proces rozwojowy, który ma trwać np. 12 miesięcy. Oczywiście, elastyczne reagowanie na zmieniające się warunki jest niezwykle ważne i odbywa się w każdym z prowadzonych przez nas projektów. Jednak pogłębiona diagnoza sytuacji i potrzeb klienta jest warunkiem koniecznym do zaproponowania właściwej – to znaczy prowadzącej najlepszą drogą – sekwencji działań.

W przypadku tego projektu, klient dał się przekonać do rekomendowanego przez nas kształtu współpracy – propozycja programu rozwoju miała się skonkretyzować dopiero po wyciągnięciu wniosków z pogłębionej diagnozy.

Co prawda, dostawca rozwiązań rozwojowych, bazując na swoim doświadczeniu i ekspertyzie nie ma problemu z przygotowaniem oferty up front, jednak podejście zastosowane w tym projekcie daje możliwość punktowego, “laserowego” rozwiązywania problemów, które istnieją w tej konkretnej organizacji, sytuacji i czasie.

Cel projektu

Wyzwanie, przed którym stanął klient najkrócej można opisać jako potrzebę utrzymania efektywności sieci sprzedaży relatywnie nowej firmy, powstałej w wyniku połączenia dwóch znanych graczy rynkowych. Sytuacja fuzji, jak każda duża zmiana, w naturalny sposób stwarza ryzyko spadku zaangażowania, a w konsekwencji wskaźników biznesowych. Świadomy tego klient zwrócił się do nas, kiedy wyniki ciągle utrzymywały się na wysokim poziomie, ale zauważył pierwsze symptomy spadku zaangażowania.

Naturalnym tropem w sytuacji klienta, było poszukiwanie pola do współpracy w obszarze integracji procesów i zespołów pionu sprzedaży

Diagnoza

Warunkiem zaprojektowania optymalnego procesu jest oczywiście właściwa diagnoza. Przede wszystkim musieliśmy poznać organizację, dowiedzieć się jakie są wyzwania, w czym pracownicy upatrują ich źródeł i gdzie (być może) widzą rozwiązania.

Wyniki badania, zrealizowanego przez klienta przed rozpoczęciem projektu wskazywały na spadek zaangażowania. Dlatego etap diagnozy został zaprojektowany jako cykl zogniskowanych wywiadów grupowych z elementami pracy warsztatowej. Udział w nich brali wszyscy pracownicy pionu – z jednej strony chodziło o wysłuchanie głosu każdego z nich, czyli dotarcie do wszelkich możliwych opinii, z drugiej – właśnie o ich zaangażowanie.

Oddzielnie pracowaliśmy z menedżerami, oddzielnie z przedstawicielami handlowymi. Ten podział służyć miał większej:

• precyzji – każda z tych grup ma swoje wyzwania
• otwartości – nie każdy szczerze podzieli się tym, co go boli w obecności swojego przełożonego.

Efektem etapu diagnozy był raport na temat sytuacji w firmie, mówiący o tym, czy ludzie ze sobą współpracują, jak pracują menedżerowie, czy wspierają efektywność pracowników, czy są dysproporcje między pracownikami pochodzącymi z różnych firm, jak wygląda komunikacja, czy ludzie są zadowoleni, czego im brakuje w tej organizacji, co konkretnie należy zmienić.

Konferencja

Konferencja była początkiem uruchomienia komunikacji dotyczącej tego, jak będziemy pracowali  w organizacji. Punktem wyjścia było oczywiście podzielenie się wnioskami z etapu diagnozy.

W czasie konferencji zaplanowana była również praca warsztatowa w podgrupach, nad tymi obszarami, które zostały wskazane jako najważniejsze i najpilniejsze przez Zarząd firmy.

Z etapu diagnozy wynikało, że aby osiągnąć najlepszy efekt, należy skupić się na integracji w pionie sprzedaży, zaś punktem przyłożenia dźwigni było wzmocnienie kompetencji menedżerskich. W pierwszej kolejności oznaczało to wypracowanie profilu idealnego menedżera.

Efektem podjętych działań miało być bowiem stworzenie takiej organizacji, która osiąga dobre wyniki sprzedażowe, z której ludzie są też zadowoleni, w której chcą pracować, a więc mają dobrych menedżerów, którzy są dla nich autorytetami, wzorcami i partnerami.

Zdefiniowanie kierunku

Aby wypracować profil idealnego menedżera przebadaliśmy dokumentację firmy, a później wszystkich kluczowych menedżerów zaprosiliśmy do udziału w warsztacie. Jego celem było opracowanie konkretnej wizji: kim ma być menedżer, jak ma pracować z ludźmi, jakie postawy ma reprezentować? Bardzo ważną rolą naszych konsultantów było dopilnowanie, aby wizja ta nie zatrzymała się na ogólnikowych postulatach (np. ma być proaktywny), ale dotarła do bardzo konkretnych opisów zachowań, po których będzie można poznać, że menedżer działa w zgodzie z profilem idealnym.

Od początku przyjęliśmy założenie, że należy budować na tych silnych stronach, które już w organizacji są. Nie chcieliśmy budować abstrakcyjnego modelu od zera, ale oprzeć się na tym, co jest – menedżerach z doświadczeniem z dwóch różnych organizacji, prawdopodobnie różnym. Naszym celem było stworzenie takiego profilu, w ramach którego zaczęliby oni podobnie patrzeć na swoją rolę w organizacji i w spójny sposób ją realizowali.

Kick off

Ze względu na rozproszenie geograficzne uczestników zaproponowaliśmy kick-off w formie webinaru. Dla klienta oznaczało to oszczędność czasu i pieniędzy – każdy uczestnik mógł połączyć się z dowolnego miejsca i tylko na niezbędną ilość czasu oderwać się od swoich codziennych obowiązków w regionie.

W kick-off’ie brali udział wszyscy menedżerowie uczestniczący w projekcie – Dyrektorzy Regionalni i Menedżerowie. Celem tego działania było naturalnie poinformowanie wszystkich o dalszym przebiegu projektu, ich roli w każdym z etapów, działaniach, w których będą brali udział itd.

Poruszyliśmy nie tylko kwestię kolejnych działań, czy szkoleń, ale rozmawialiśmy o tym, w jaki sposób będą pogłębiali umiejętności, w których momentach konieczny będzie kontakt z konsultantami, co i jak będziemy wspólnie weryfikować, jak w końcu sprawdzimy efekty całego procesu i kiedy będzie okazja ponownego podzielenia się wnioskami na forum całej grupy.

Autodiagnoza

Pierwszą, zapowiedzianą na kick-off’ie aktywnością był udział w badaniu elektronicznym. Za pomocą web’owej ankiety każdy z menedżerów ocenił, w jakim stopniu on sam zachowuje się na co dzień zgodnie z profilem przyjętym w organizacji. Uznaliśmy, że wykonywanie badania metodą 360 stopni nie sprawdzi się w sytuacji klienta. Profil został właśnie stworzony, budowanie wrażenia, że organizacja oczekuje, aby menedżerowie od pierwszej chwili byli do niego dopasowani stanowiło ryzyko spadku zaangażowania. Z drugiej zaś strony, etap autodiagnozy miał na celu głównie szczegółowe poznanie modelu, nie zaś ocenę samą w sobie.

Niezależnie jednak od tego celu autodiagnoza przyniosła wiele cennych informacji i wniosków o tym, jakie kompetencje są potrzebne w organizacji, które z nich wymagają rozwinięcia i które z nich są kluczowe dla powodzenia firmy.

Indywidualny plan rozwoju

Przykładaliśmy szczególną wagę do rozwoju umiejętności Menedżerów Regionalnych, taka bowiem jest ich rola w organizacji – przede wszystkim mają wspierać swoich podwładnych w realizacji ich celów. W oczywisty sposób, każdy z nich potrzebował pracy nad innymi obszarami.

Dlatego też na pierwszym warsztacie Dyrektor Sprzedaży firmy zawarł kontrakty rozwojowe z Menedżerami Regionalnymi. W rozmowach jeden na jeden dyskutowali, na które umiejętności postawić w pierwszej kolejności. Rozmowy te odbywały się w obecności naszego konsultanta. Jego rolą było dopilnowanie, aby umiejętności, nad których rozwojem będzie pracować konkretna osoba wynikały wprost z profilu idealnego menedżera oraz, aby nie było ich więcej niż dwie w jednym czasie. Pomagał też w utrzymaniu właściwej struktury rozmowy i tego, aby jej sedno stanowiło planowanie, a nie ocena. Po każdym spotkaniu Dyrektor Regionalny otrzymywał od konsultanta informację zwrotną, aby również w tej formie mógł doskonalić swój menedżerski warsztat.

W kolejnym kroku Menedżerowie Regionalni zawarli podobne indywidualne kontakty z raportującymi do nich Menedżerami Sprzedaży.

Rozwój

Kolejnym działaniem, zapowiedzianym w ramach kick-off’u był program rozwojowy.

Jego przebieg został zaplanowany dwutorowo – w ścieżce dedykowanej Menedżerom Regionalnym oraz w ścieżce dla raportujących do nich Kierowników Sprzedaży.

Tematy szkoleń, warsztatów i innych form zostały opracowane w odniesieniu do wyników diagnozy i autodiagnozy oraz wniosków wynikających z dyskusji o profilu idealnego menedżera – po prostu dostarczyliśmy możliwości rozwijania tych umiejętności, które akurat były potrzebne. Jednak klucz do efektywnego przeprowadzenia programu tkwi nie tylko w doborze tematów i jakości szkoleń, ale również w zaproponowanej tu sekwencji działań. Otóż przed każdym kolejnym szkoleniem odbywało się spotkanie Dyrektorów Regionalnych. Podczas tego spotkania omawialiśmy ich rolę, w tym również wsparcie, jakiego oczekują podwładni po szkoleniu, aby skutecznie wdrażali nowe umiejętności oraz wsparcie, na jakie oni sami mogą liczyć ze strony konsultantów.

We wszystkich szkoleniach i warsztatach obie grupy uczestniczyły wspólnie. Z jednej strony chodziło nam o standaryzację – ujednolicenie i uwspólnienie rozumienia nowej roli menedżera, z drugiej zaś chcieliśmy pracować w zgodzie z naszą etyką zawodową. To, co dzieje się na sali szkoleniowej jest objęte tajemnicą. Ze względu na charakter projektu, musieliśmy zastosować rozwiązanie, które pozwoli nam omawiać postępy i potrzeby rozwojowe każdego z uczestników z jego przełożonym. Kontrakt, na który zgodzili się wszyscy zainteresowani, pozwolił nam pracować w ten sposób.

Konsultacje

Po każdym szkoleniu, zadaniem każdego Dyrektora Regionalnego był indywidualny kontakt z naszym konsultantem i omówienie, w jaki sposób należy pracować z każdym Kierownikiem, z uwzględnieniem jego postawy i poziomu umiejętności.

Trener, konsultant

Zazwyczaj szkolenie prowadzi jeden trener. W przypadku tego projektu zdecydowaliśmy się na pracę w parach, bowiem poza przeprowadzeniem warsztatu, wiele tu było pracy konsultacyjnej. Obecność konsultanta na sesjach dotyczących zawierania kontraktów była kluczowa dla zaplanowania dalszych prac warsztatowych – aby wiedzieć i móc skorygować zestaw umiejętności do dalszej pracy. Kolejne kroki były profilowane zależnie od tego, jak oceniali się uczestnicy i od tego, które kompetencje ich przełożeni uznawali za najważniejsze.

Ważne jest również to, że jeden z trenerów prowadzi szkolenia i sesje feedbackowo-rozwojowe, a drugi spotkania wymagające refleksji, wprowadzające do kolejnych kroków, dające przestrzeń na dyskusję o roli menedżera w organizacji.

Cykl

Ten sposób pracy – spotkanie Menedżerów Regionalnych, warsztat/szkolenie, indywidualne konsultacje – był powtarzany kilkakrotnie, w odniesieniu do każdej z kompetencji, która miała być rozwijana.

Powtarzanie tego procesu daje możliwość obserwacji postępów i korygowania kolejnych kroków.

Finał

Ostatnim etapem projektu, w którym biorą udział wszyscy uczestnicy jest badanie metodą 360 stopni. Wówczas organizacja i my otrzymujemy konkretny dowód skuteczności podjętych działań. Po kilku miesiącach aktywnego, planowego rozwoju, uczestnicy bez nadmiernego stresu podchodzą do oceny przez przełożonych, podwładnych, współpracowników. Wszystko, co wydarzyło się w projekcie wcześniej wskazuje, że ocena jest informacją o potrzebach i kierunkach dalszego rozwoju i tak też jest przyjmowana.

Podsumowanie

Opisany projekt łączy w sobie różne formy pracy starannie wyselekcjonowane i dostosowane do potrzeb i tempa rozwoju ludzi,  i co nie mniej ważne organizacji.  Znalazł się czas na zdefiniowanie celów i kierunków działania, na ćwiczenie potrzebnych kompetencji w warunkach szkoleniowych i  czas na refleksję, dzięki której wiemy jak to,  czego się uczymy możemy wykorzystać w praktyce. Jest też czas na obserwację efektów. Uczestnicy mają możliwość wdrażania i korygowania swoich zachowań, przełożeni mają przestrzeń na świadome wspieranie swoich podwładnych. Wreszcie wszyscy posługują się podobnym systemem pojęć i odnoszą go do założonych na wstępie celów.

Ważna jest kontynuacja, wyciągnięcie wniosków z badania 360 i wypracowanie efektywnej strategii na kolejny rok. Można śmiało powiedzieć, długa jeszcze droga do przebycia. Jednak jak to życiu bywa, ten kto widział wszystko i wszystko wie, nie ma po co żyć. Ten, który jest w drodze, jeszcze wiele rzeczy zobaczy i za każdym razem będzie odkrywał, jak wiele jeszcze przed nim. Czego wszystkim życzę. Powodzenia!