Do rozmowy wokół wyzwań pracy zdalnej zaprosiłam 3 osoby, reprezentujące 3 różne organizacje i branże. Dziś zapraszam Państwa na pierwszą rozmowę. Moją gościną jest Anna Jędrzejuk, HR Managerka z firmy produkcyjnej Sealed Air.

Co oznacza praca zdalna w firmie produkcyjnej? Z jakimi wyzwaniami mierzą się menedżerowie i pracownicy firmy, w której kluczowa część biznesu realizowana jest na linii produkcyjnej? Wreszcie jak praca zdalna zmieniła rzeczywistość firmy Sealed Air? Serdecznie zapraszam.

O audycji

Odcienie biznesu to podcast, w którym zapraszam przedstawicieli firm z różnych branż do rozmowy na tematy, które aktualnie angażują ich czas i uwagę. Pytam z jakimi zmianami i wyzwaniami mierzą się w swoich organizacjach, jakie tematy zyskują na znaczeniu, na jakie pytania szukają odpowiedzi. Pytam także, co robią ludzie odpowiedzialni za to, jak funkcjonują organizacje, aby te były dobrymi miejscami do pracy? Co robią by dać ludziom więcej wiary, energii i motywacji? Rozmawiam o tym, co widzą i słyszą w swoich firmach, jakie rozwiązania planują i wprowadzają, aby ich współpracownicy pracowali z radością i energią. Sprawdzam, jak różne są odcienie biznesu.

The post Odcienie biznesu – Anna Jędrzejuk – o wyzwaniach w pracy zdalnej w branży produkcyjnej appeared first on House of Skills.

“Ufaj, ale sprawdzaj” było powiedzeniem-symbolem radzieckiej doktryny w zakresie budowy państwa totalitarnego, pozbawionego zaufania do obywatela, nastawionego na represje. “Ufaj, ale sprawdzaj”, mówią doświadczeni menadżerowie w wielu polskich firmach. Żyjemy w kraju, w którym zaufanie społeczne jest najniższe w Europie. Trudno tworzyć struktury i organizacje na nim oparte.

W jednej z dużych organizacji, dla której pracowałam w ostatnim czasie, Pani Dyrektor HR w trakcie realizacji niezwykle ciekawego i ważnego projektu wyraźnie wycofała swoje zaangażowanie. Zmienił się jej sposób pracy. Wcześniej rozmawiałyśmy na temat ważnych firmowych spraw kilka razy w tygodniu, a pora tych rozmów nie miała dla niej znaczenia. W pewnym momencie jasne było, że coś się zmieniło. Okazało się, że prezes firmy postanowił odzyskać kontrolę nad przedsiębiorstwem i wdrożył system monitorujący pracę. Po centrali firmy jeździł robot z kamerą, kontrolując co się dzieje w organizacji. Razem ze wzmożoną kontrolą zniknął ślad po wcześniejszym zapale mojej klientki. Ta potrzeba kontroli, spuścizna po latach słusznie minionych jest jedną z ważnych barier dla rozwoju nowego modelu przywództwa w organizacjach w Polsce.

Przez ostatnie kilkadziesiąt lat przywództwo odnosiło się do indywidualnego poziomu umiejętności przywódcy. Koncentrowało się na liderze, na jego wiedzy, umiejętnościach i doświadczeniu. To lider tworzył wizję rozwoju firmy i przedstawiał strategię działania, to on w oparciu o znajomość rynku i wiedzę i doświadczenie przewidywał konsekwencje podejmowanych działań. Mówiło się nawet o samotności lidera. Podstawą myślenia biznesowego i podejmowania decyzji była często wyniesiona ze studiów, wiedza o zarządzaniu, o trendach, znajomość benchmarków. Ten model zarządzania coraz mniej się sprawdza we współczesnych organizacjach.

Współczesne otoczenie organizacji

Współczesne otoczenie firmy, określane jako świat VUCA (volatility (zmienność), uncertainty (niepewność), complexity (złożoność) i ambiguity (niejednoznaczność) ) wymaga od menedżerów zupełnie innych kompetencji, a od organizacji zmiany na poziomie organicznym.

Warunkiem sukcesu każdej firmy jest podążanie za zmieniającymi się uwarunkowaniami rynku, już nie lokalnego a globalnego. Także niezbędna jest szybka reakcjana zawrotne tempo zmian technologicznych, nie ilościowych a jakościowych i w związku z tym na zmieniające się oczekiwania klientów, pracowników i interesariuszy. Dotrzymanie tempa, wymusza skrócenie drogi między informacją a decyzją. Wyzwania, przed którymi stają firmy wymagają umiejętności czerpania z wiedzy eksperckiej, orientacji w rynku wszystkich. Pociąga to za sobą oddanie ludziom odpowiedzialności, decyzyjności i sprawczości. W dobie gospodarki innowacyjnej o rozwoju organizacji i powodzeniu projektów decyduje twórcze łączenie sił ludzi o odmiennych kompetencjach i umiejętnościach. Najważniejszym zadaniem lidera jest tworzenie takich ram działania, w których ludzie będą chcieli dać z siebie to, co w nich najlepsze. Współczesne przywództwo to proces społeczny, angażujący każdego pracownika. Jest sumą zdolności, umiejętności i talentów pracowników, którzy wzajemnie oddziałują na siebie, aby możliwe było osiąganie celów organizacji. Samotność lidera dziś pogrąży organizację. Przywództwo rodzi się w relacjach między pracownikami, wspólnie interpretujących otoczenie i zmieniające się warunki. Przywództwo staje się kompetencją organizacji, określoną jako zdolność jej członków do współpracy i wyznaczania kierunku działania.

Co powoduje, że tak trudno jest firmom zmieniać model zarządzania? Jakie  bariery najtrudniej pokonać? Skoro wiadomo, że wyniki finansowe firm, które wdrożyły partycypacyjny model zarządzania często są ponadprzeciętnie wysokie, a poziom rotacji pracowników w tych firmach zdecydowanie niższy. Jeżeli wiemy, że organizacje, które opierają się na pracy zespołów samozarządzających są bardziej efektywne biznesowo, a poziom zaangażowania pracowników jest średnio zdecydowanie wyższy niż w innych firmach?  Skoro obserwujemy spektakularne sukcesy biznesowe turkusowych organizacji, to co nas powstrzymuje?

„Lepsze jest wrogiem dobrego”. Gdyby Jan Sztaudynger wiedział, że to zdanie posłuży tysiącom ludzi do trwania w stagnacji, powstrzymałby się od jego publikacji.

Po pierwsze, to wymaga zmiany, zmiany na wielu poziomach: w nas, w liderach, w organizacjach, a jak wiadomo wprowadzanie zmiany to proces długotrwały i bolesny.

Bariera pierwsza

VUCA w pierwszej kolejności funduje nam zmienność (volatility) otoczenia. Odpowiadamy na nią dążeniem do stabilności. Trzymamy się myślenia o firmie jak o trwałej i stabilnej strukturze,  gdzie opisy stanowisk porządkuję rzeczywistość, a obowiązująca hierarchia i procedury stanowią dobrze znane i wypróbowane ścieżki postępowania.

Firmy zatrudniają head hunterów lub zlecają wewnętrznym działom HR poszukiwanie wybitnych ekspertów w jakiejś dziedzinie, ludzi przedsiębiorczych, z doświadczeniem, mówiących wieloma językami, o wysokich kwalifikacjach moralnych. Gdy ci ludzie zdecydują się już na pracę w danej organizacji, to otrzymują opis stanowiska i informację o wymaganiach dla nich na tym stanowisku. Po co nam wybitny ekspert, skoro wiemy co ma robić?

Gdyby tę relację odwrócić i zapytać „Wiesz jaka jest nasza wizja, do czego dążymy, co w związku z tym będziesz robił? Za co chcesz wziąć odpowiedzialność?

Bariera druga

Uncertainty (niepewność)

Ta niepewność jest w całkowitej kontrze do naszej potrzeby bezpieczeństwa, potrzeby poręczenia, że działanie A przyniesie skutek B, potrzeby gwarancji i niechęci do popełniania błędów i podejmowania ryzyka. Więc na niepewność odpowiadamy dążeniem do zyskania większej pewności, ale często narzędzia, którymi się posługujemy są nieefektywne. Wiele organizacji działa w bardzo rozbudowanych systemach kontroli, w których Brygadziści kontrolują pracowników liniowych i raportują do Kierowników. Kierownicy kontrolują Brygadzistów i raportują do Dyrektorów. Dyrektorzy kontrolują Kierowników i raportują do Zarządu. Zarząd kontroluje Dyrektorów i raportuje do Rady Nadzorczej. Ten sposób działania wynika z wiary, że specjalnie wyselekcjonowani ludzie na wysokich stanowiskach po odpowiednich studiach z wieloletnim doświadczeniem będą potrafili najlepiej pokierować przedsiębiorstwem, ale w rzeczywistości VUCA ten sposób myślenia jest barierą rozwoju. Taki system kontroli niebywale wydłuża drogę, podejmowania decyzji, uniemożliwia szybką reakcję na zmiany, zajmuje bardzo dużo czasu i równocześnie odbiera głos, poczucie odpowiedzialności i energię wszystkim kontrolowanym.

Reakcją na niepewność jest zdolność menedżera do pozyskiwania informacji zwrotnej z otoczenia – od pracowników, klientów czy dostawców. Efektywne zarządzanie w świecie VUCA wymaga stworzenia warunków do otwartej komunikacji na wszystkich szczeblach firmy po to, żeby zdobywane informacje mogły jak najszybciej zmieniać się w podjęte decyzje, a to wymaga zgody na zarządzanie partycypacyjne. Brakuje nam zaufania.

„Nie wierzę nikomu. Nie wierzę nawet sobie samemu”  mówił towarzysz Stalin i zasiał ziarno.

Bariera trzecia

Complexity (złożoność)

Tutaj wyzwaniem są nakładające się na siebie różne obszary działalności i wpływ bardzo różnych czynników zewnętrznych na funkcjonowanie organizacji, to powoduje trudności w identyfikacji łańcucha przyczynowo-skutkowego, podejmowanych działań i pojawiających się problemów. Na złożoność odpowiadamy upraszczaniem. Najważniejszą barierą w radzeniu sobie ze złożonością jest niska kompetencja współpracy i silosowość w organizacjach. To w dużej mierze konsekwencja naszej edukacji szkolnej. Amerykańskie dzieci od szóstego roku życia działają w różnych zespołach projektowych, zmieniają je regularnie. Uczą się przede wszystkim współpracy. W Polsce najważniejsza zasadą obowiązującą w pierwszych latach edukacji jest nie narażanie dziecka na kontakt z różnorodnością. Przez pierwsze kilka lat dzieci mają być w jednej klasie, z jedną panią, w jednym środowisku. Dochodzi do kuriozalnej sytuacji, w której chodzi o to, by klasa A była lepsza od klasy B, a klasa B była od klasy A. To nie sprzyja uczeniu się współpracy, to pierwsze silosy do których trafiają nasze dzieci.

Umiejętność współpracy buduje się w relacjach. Im więcej mamy kontaktów z różnymi ludźmi, tym więcej okazji do poproszenia kogoś o pomoc i otrzymania jej, do udzielania pomocy, do poszukiwania informacji i jej znajdowania, do dzielenia się wiedzą. Zaufanie, poczucie bezpieczeństwa i umiejętność współpracy buduje się dzięki pozytywnym doświadczeniom w relacjach. W Polsce mamy silne więzi z bliskimi osobami, z rodziną, z kolegami z klasy, z własnym zespołem. Budujemy jednak wysokie mury wykluczające członków innych grup. Nie mamy w związku z tym dostępu do ekspertów z innych dziedzin, innych działów, innych organizacji. To znacznie ogranicza nasze funkcjonowanie w coraz bardziej złożonej rzeczywistości rynkowej.

Bariera czwarta

Ambiguity (niejednoznaczność)

Syn mojej koleżanki przez kilka miesięcy chodził do szkoły w małym niemieckim miasteczku. Kiedy zapytałam go o największą różnicę w sposobie uczenia, pomiędzy jego polską szkołą a niemiecką, powiedział, że zdumiewająca była sytuacja, kiedy przez 45 minut cała klasa dyskutowała o znaczeniu jakiegoś wiersza i ta dyskusja na koniec nie została podsumowana przez nauczycielkę. Nawet na jego wyraźną prośbę o wskazanie właściwej interpretacji, nauczycielka odpowiedziała, że wszystkie są trafne.

Jesteśmy wychowywani w kulturze, w której prawdziwy i słuszny jest tylko jeden głos, nie uczymy się doceniania wielu perspektyw, słuchania, pytania, ciekawości. Czerpanie z niejednoznaczności jest dla nas ogromnym wyzwaniem.

Coraz częściej działamy w sytuacjach, które możemy interpretować na różne sposoby. Istnieją zatem duże szanse na błędne odczytanie sygnałów płynących z otoczenia. Nierzadko te sygnały mają bardzo wiele różnych znaczeń, a nasza wiedza, doświadczenie czy znajomość benchmarków nie dostarczają nam wystarczających informacji na temat tego jak powinniśmy postąpić. Działamy na nieznanym terenie. Barierą w osiąganiu sukcesów w tej sytuacji jest często spotykana w polskich firmach niechęć do podejmowania ryzyka i popełniania błędów. Uparte dążenie do pozostawania w strefie komfortu i unikanie podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Jedyną drogą jest rozpoznawanie sytuacji za pomocą eksperymentów. Postawienie hipotezy i przeprowadzenie testu. Tylko to pozwoli na sprawdzenie czy dane działanie przynosi zakładany rezultat.

Bariera piąta

Między wiedzą i działaniem

Większość menadżerów doskonale zdaje sobie sprawę z tego, że największą wartość w organizacji wniesie połączenie wiedzy i zaangażowania wszystkich pracowników firmy. Równocześnie mimo wiary w zarządzanie partycypacyjne w samozarządzające się zespoły tempo wprowadzania zmian w tym obszarze nie zachwyca. Myślę, że wielu liderów kształtujących sposób zarzadzania w organizacji wierzy, że takie zmiany powinny nastąpić, ale nie są jeszcze w stanie zawierzyć.

Bardzo dawno temu mój ojciec tłumaczył mi jaka jest różnica między wiarą i zawierzeniem. Kiedyś jak do miasteczka przyjechał cyrk. Akrobaci przerzucili linę między wieżą kościoła i wieżą ratusza. Zebrali się gapie. Jeden z akrobatów przejechał na rowerze po linie i pokonawszy ten dystans zwrócił się do tłumu: „Czy wierzycie, że przejadę jeszcze raz po tej linie na rowerze z moim dwuletnim synkiem na plecach?”. Tłum odpowiedział: „Wierzymy”. I rzeczywiście akrobata przejechał z synkiem po linie. Zatrzymał się na drugim końcu liny i spytał ponownie: „Czy wierzycie, że w drugą stronę tez przejadę z moim synkiem na plecach?”. Wszyscy wierzyli . Akrobata zapytał więc: „Kto z was powierzy mi swoje dziecko, żebym mógł pokazać wam że to możliwe?” Wtedy wśród gapiów zapadła cisza. Taka jest właśnie różnica między wiarą a zawierzeniem.

Wierzymy, że warto zmienić model zarządzania w organizacjach, ale jeszcze nie zawierzyliśmy.

Autorka publikacji: Ewa Kastory

The post Przywództwo jako kompetencja organizacji appeared first on House of Skills.

Odpowiedzią na te wyzwania jest – jak pisze w swoim raporcie o trendach HR w 2017 roku Deloitte[1] – organizacja przyszłości: dynamiczna, elastyczna i zwinna firma, opierająca swe sukcesy na współpracy autonomicznych zespołów uprawnionych do podejmowania działań. W świecie VUCA, gdzie zmiany są normą, a chaos się pogłębia, organizacje potrzebują bardziej niż kiedykolwiek przywództwa i liderów. Ale jakich liderów i jakiego przywództwa potrzebują organizacje przyszłości?

Na to pytanie nie ma prostej i jednoznacznej odpowiedzi. Jednak kiedy przyglądam się koncepcjom i modelom przywództwa i jeden z nich wydaje się najbardziej odpowiadać na wyzwania współczesności. Jest to odnowiona oraz dostosowana formalnie do świata VUCA koncepcja Przywództwo SLII Blancharda.

Przywództwo SLII Blancharda

Przywództwo SLII Blancharda to najpopularniejsza wśród firm na całym świecie, bardzo praktyczna koncepcja. Model przywództwa podstawowy i fundamentalny – do zastosowania na każdym poziomie organizacji, poczynając od zarządu, a kończąc na pierwszej linii zarządzania. Koncentruje się on na relacji między liderem a jego pracownikami, bez względu na poziom organizacyjnej struktury.

W Przywództwie SLII Blancharda stawia się tezę, że nie ma najlepszego stylu przywództwa, a lider powinien elastycznie dostosowywać swój sposób działania do konkretnej sytuacji. Z drugiej jednak strony chodzi o efektywność, której najbardziej służą samodzielni eksperci prowadzeni przez liderów stosujących najwyższy, delegujący styl przywództwa. A zatem lider powinien tak zarządzać, by krok po kroku wspierać rozwój kompetencji i zaangażowania, doprowadzając do sytuacji, w której jego pracownicy są samodzielnymi ekspertami w kluczowych obszarach swojej odpowiedzialności.

Osiąga się to dzięki elastyczności, umiejętności stosowania różnych stylów przywództwa, tak dobieranych, by pomóc pracownikom osiągnąć najwyższy etap rozwoju – samodzielnego eksperta o wysokich kompetencjach i zaangażowaniu. Stosowanie w praktyce menedżerskiej Przywództwa SLII Blancharda polega na stopniowym przekazywaniu spraw, decyzji, uprawnień i odpowiedzialności w ręce pracowników. Oni wtedy wychodzą na pierwszy plan, mają przestrzeń do zaistnienia, odnoszenia sukcesów. Lider natomiast pozwala pracownikom na autonomiczne działania, powściągając swe skłonności do szczegółowych interwencji.

Przywództwo SLII Blancharda jest nie tylko koncepcją praktycznego, dostosowanego do różnorodnych sytuacji przywództwa i zarządzania, ale także coachingu. Pokazuje, jak zarządzać, by w codziennym działaniu pomagać pracownikowi rozwijać kompetencje i zaangażowanie, a przy tym – zwiększać efektywność. Model zastosowany w całej firmie – poczynając od zarządu – sprawia, że firma staje się elastyczna, potrafi szybko wprowadzać zmiany i reagować na turbulencje w otoczeniu, poprawia się komunikacja i zwiększa zaufanie między menedżerami a ich zespołami, pracownicy szybciej rozwijają kompetencje (co gwarantuje efektywną sukcesję).

Praktykowanie Przywództwa SLII Blancharda to codzienne odnoszenie się do potrzeb pracowników – stałe definiowanie i uzgadnianie z pracownikami celów, ich redefiniowanie (gdy zachodzi taka potrzeba), a potem elastyczne dostosowywanie się do potrzeb: dopasowanie stylu przywództwa do tego, czego potrzebuje pracownik, by efektywnie realizować swoje zadania i osiągać cele. Elementem modelu jest kontrakt na otwarte komunikowanie potrzeb. Jest to taka sytuacja, w której pracownik mówi, czego potrzebuje od lidera. Nie prowadź mnie za rękę, chciałbym mieć możliwość samodzielnego decydowania w tym obszarze. Pracuję nad tym od lat i uważam się za dobrego specjalistę. Tak może wyglądać sugestia pracownika, proponującego liderowi adekwatny, dopasowany do potrzeb styl przywództwa.

W docieraniu do potrzeb pracownika pomagają rozmowy 1 na 1. Jest to element infrastruktury menedżerskiej, wprowadzanej po warsztatach Przywództwo SLII Blancharda. Jeden na jeden to regularne spotkania lidera z pracownikiem, podczas których to pracownik decyduje, o czym chce porozmawiać i którego stylu przywództwa potrzebuje. Czyli pracownik mówi o swoich potrzebach, a lider ma szanse, by na otwarcie komunikowane potrzeby odpowiedzieć.

Przywództwo SLII Blancharda jako doświadczenie, które zmienia

Organizacje przyszłości – jeśli mają rzeczywiście być dynamiczne, elastyczne i zwinne – muszą spełniać jedno z kluczowych oczekiwań millenialsów: zarządzać doświadczeniem, ba – dawać swoim pracownikom dobre, całościowe doświadczenie. Pozytywnie wpływające na samopoczucie, sprawiające, że ci mają satysfakcję z/w pracy, rozwijają się, chętnie angażują i identyfikują z firmą. W tym kontekście można powiedzieć, że Przywództwo SLII Blancharda to takie doświadczenie, które przełożone na realia organizacji uczestników przekłada się na wspomniane wyżej dobre, całościowe doświadczenie. Przyjrzyjmy się zatem najpierw doświadczeniu Przywództwo SLII Blancharda, a potem zobaczmy, jak to doświadczenie może zmienić rzeczywistość organizacyjną.

Przywództwo SLII Blancharda jest procesem. Zaczyna się od preworku, który pozwala uczestnikom zdiagnozować ich profil przywództwa i poznać podstawy modelu jeszcze przed zasadniczym warsztatem. Po nim odbywa się intensywny, różnorodny formalnie, pełen praktycznych ćwiczeń i narzędzi warsztat przygotowujący uczestników do wdrożenia Przywództwa SLII Blancharda w swoich zespołach. Tym, co pozwala w pełni przełożyć zdobytą wiedzę na realne sytuacje i wyzwania zawodowe jest faza wdrożenia oparta o stały roczny dostęp do Portalu Blanchard Exchange, który dostarcza praktycznych narzędzi do wykorzystania w codziennej pracy i dzielenia się wiedzą ze współpracownikami. Wszystkie narzędzia, w tym filmy, są dostępne także dla zespołów zarządzanych przez uczestników. Każdy z członków zespołu otrzymuje mobilną aplikację pozwalającą w każdej sytuacji diagnozować potrzeby pracownika i dobierać odpowiedni styl przywództwa. Oprócz tego uczestnicy dostają cały zestaw pomocy pozwalających wdrożyć Przywództwo SLII Blancharda w zespole: artykuł o modelu, prezentację, film ilustrujący jego podstawowe tezy. Dzięki temu Przywództwo SLII Blancharda może być przeniesione w realia organizacyjne i stać się doświadczeniem pracowników.

Kolejną odpowiedzią na potrzeby współczesnego pracownika jest praktyczny charakter Przywództwa SLII Blancharda wzmocniony kompletem narzędzi: poczynając od wspomnianej już aplikacji, przez typowe zwroty dla poszczególnych stylów po filmy obrazujące właściwe i niewłaściwe stosowanie modelu. Dzięki tym narzędziom Przywództwo SLII Blancharda porządkuje obszar przywództwa (celów, relacji, zaangażowania, kompetencji), pozwalając dobierać zestaw zachowań skutecznych w danej sytuacji.

Seriale telewizyjne rządzą zbiorową wyobraźnią współczesnych ludzi, szczególnie millenialsów. Twórcy Przywództwo SLII Blancharda postanowili nie zostawać w tyle wobec obowiązujących trendów i zlecili nagranie mini – serialu. Powstały w Hollywood z udziałem zawodowych aktorów, osadzony w realiach nowoczesnej firmy SLX jest wciągający, angażujący emocje, a przy tym pozwalający wprowadzać i omawiać kolejne elementy Przywództwo SLII Blancharda.

Dodatkowe materiały video z udziałem bohaterów serialu pokazują, jak stosować koncepcję Przywództwa SLII^® Blancharda w praktyce oraz ilustrują konsekwencje braku lub złego ich wykorzystania.

Bez względu na to, czy się nam podoba, czy nie, współcześni menedżerowie, a już szczególnie millenialsi potrzebują intensywnych doznań i szybkich zwrotów akcji. Dlatego Przywództwo SLII Blancharda proponuje uczestnikom różnorodne formy aktywności: ćwiczenia w grupach, oglądanie i analiza kolejnych odcinków mini-serialu, kwestionariusz diagnozujący profil przywództwa uczestników i wypracowywanie planu rozwoju, symulacje zespołowe, analiza filmów uzupełniających serial zaczynająca się od głosowania za pomocą kart (co pozwala upewnić się, co już wiedzą, a czego jeszcze nie wiedzą uczestnicy). A przede wszystkim – praca na rzeczywistym doświadczeniu uczestników którzy analizują cele stawiane swoim pracownikom, korzystając z narzędzi Przywództwo SLII Blancharda przygotowują się do rozmów z nimi, potem ćwiczą te rozmowy, dostają informację zwrotną – dzięki czemu są dobrze przygotowani do interakcji z rzeczywistymi pracownikami po powrocie do swojej firmy.

Menedżerowie i ich firmy nie chcą tracić ani czasu ani pieniędzy na szkolenia odległe od ich realiów, oferujące wiedzę mało przekładalną na codzienne doświadczenia. Dlatego Przywództwo SLII Blancharda kładzie ogromny nacisk na wdrożenie. Cały warsztat jest pracą z kolejnymi narzędziami przygotowującą uczestników do przełożenia tego doświadczenia na codzienną praktykę. Ostatni fragment warsztatu Przywództwo SLII Blancharda jest w stu procentach poświęcony przygotowaniu uczestników do korzystania z platformy BX w procesie wdrożenia. Uczestnicy doświadczają tego, jakie narzędzia, materiały, pomoce, filmy są tam umieszczone, jak wyglądają zadania wdrożeniowe, gdzie są zawieszone narzędzia do podzielenia się z zespołem. Są gotowi do tego, by w Przywództwo SLII Blancharda wciągnąć swoje zespoły.

Przywództwo SLII Blancharda jako narzędzie budowania organizacji przyszłości i zarządzania doświadczeniem pracownika

Popatrzmy teraz na zespoły i firmy, w których proces Przywództwo SLII Blancharda został wdrożony. Przyjrzyjmy się liderom sytuacyjnym w ich codziennym działaniu. Jak się okazuje, charakteryzują się cechami wymaganymi od współczesnych liderów epoki VUCA. Gdy znowu odwołamy się do raportu Deloitte przekonamy się, że charakterystyka liderów, jakich potrzebują organizacje przyszłości, odpowiada cechom przywódcy sytuacyjnym.

Lider epoki VUCA, by przewodzić innym, musi zacząć od siebie. To jest pierwsze przesłanie dla współczesnego lidera, który powinien być bardzo samoświadomy swoich mocnych stron, obszarów do rozwoju, emocji, wartości, postaw. Dzięki tej refleksyjności może być autentyczny – być sobą w każdej sytuacji, nawet tej bardzo trudnej, kiedy trzeba wejść w konflikt, postawić duże wyzwanie pracownikom, czy poradzić sobie z oporem przed zmianą. Lider samoświadomy stale szuka informacji zwrotnej, wyciąga wnioski i uczy się z doświadczeń. Stale się rozwija, przekracza swoje ograniczenia. Zna swoje wartości, głosi je, zgodnie z nimi postępuje. Jest spójny, transparentny i wiarygodny. By tak się stało musi poszukiwać informacji zwrotnej, wyciągać z niej wnioski, zmieniać i doskonalić swoje działania. Tak właśnie działa przywódca sytuacyjny. Kontraktuje ze swoim zespołem otwartość i stały feedback. Jest ciągłym kontakcie ze swoimi współpracownikami. Odbywa regularne rozmowy 1na1 ,w czasie których dowiaduje się m.in. co robi dobrze, a w jakich sytuacjach powinien zmienić styl działania. Na bieżąco uzgadnia ze współpracownikami cele i zadania oraz potrzebny im styl przywództwa. Znowu dostaje feedback, dzięki któremu powtarza skuteczne sposoby działania i koryguje błędy.

Współczesny lider pamięta, że przywództwo to sport kontaktowy i przy tym gra zespołowa – jest zatem blisko ludzi. Nie zamyka się w się w gabinecie, nie unika pracowników czy problemów, wręcz przeciwnie: dużo rozmawia, przypomina cele, udziela informacji zwrotnej i sam jest na nią otwarty. Intensywnie się komunikuje: są to zarówno kontakty jeden na jeden, jak i spotkania zespołowe czy wymiana doświadczeń i dobrych praktyk. Dużo rozmawia z ludźmi, współtworzy kulturę rozmowy i dialogu. Kreuje dobre doświadczenie, buduje, tak ważne dla współpracowników, zaufanie. To jest także charakterystyka lidera praktycznie wprowadzającego Przywództwo SLII Blancharda, który dzięki intensywnym kontaktom zna swoich współpracowników, ich potrzeby, wartości, motywy, mocne strony i obszary do poprawy. Bez tego nie mógłby ani dobierać właściwego w danej sytuacji stylu przywództwa, ani wspierać pracowników w rozwoju.

W czasach VUCA dobry lider dba o rozwój i zaangażowanie pracowników. To, że jest blisko ludzi i zna ich potrzeby bardzo mu w tym pomaga. Jest elastyczny, zmienia swój sposób działania w zależności od konkretnych potrzeb pracownika w danej sytuacji. Potrafi dać pracownikowi to, czego ten potrzebuje wtedy w danym czasie. Jest zatem przywódcą sytuacyjnym, uprawia Servant Leadership – łącząc cele i potrzeby organizacji z potrzebami i celami pracowników. Sprawia, że pracownik jest w centrum uwagi, nie zapominając przy tym o stawianiu mu wymagań odnośnie realizacji celów i zadań czy efektywności. Takie codzienne łączenie celów organizacji z potrzebami i celami pracowników jest istotą podejścia Przywództwa SLII Blancharda. Podobnie jak stałe, codzienne pomaganie pracownikowi w rozwoju kompetencji i zaangażowania, a zatem też – w zwiększaniu efektywności. Jednym z kluczowych zadań lidera stosującego Przywództwo SLII Blancharda jest wsparcie pracownika w dojściu do pełnej samodzielności i autonomicznego działania w obszarze jego kluczowych odpowiedzialności. W takim wypadku lider działa jednocześnie jako menedżer i jako coach. Jako menedżer dba o efektywność krótkookresową, związaną z realizacją przez pracownika konkretnego zadania tu i teraz. Jako coach pomaga pracownikowi rozwijać kompetencje i zaangażowanie. Narzędziem służącym zarówno efektywności w długim, jak i krótkim okresie jest styl przywództwa – elastycznie dostosowywany do etapu rozwoju pracownika, pomagający mu rozwijać się i przechodzić do kolejnych, wyższych etapów, aż stanie się samodzielnym ekspertem.

Organizację epoki VUCA przenika empowerment – liderzy dzielą się wiedzą i uprawnieniami – przekazując odpowiedzialność zespołom i pracownikom, włączając ich w rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji, stawiając przed nimi coraz to trudniejsze wyzwania. Ten rodzaj współpracy bardzo przyspiesza rozwój, wzmacnia postawy odpowiedzialności i zaangażowania, sprawia, że pracownicy biorą sprawy w swoje ręce, podejmują decyzje, kreują zmiany. Sami stają się liderami. Jest to znowu w 100% zgodne z Przywództwem SLII Blancharda, które służy stopniowemu zwiększaniu uprawnień pracowników, przy równoczesnym ograniczaniu instruowania ich.

Dobrzy liderzy epoki VUCA są odważni i innowacyjni, w świecie niejednoznaczności potrafią podejmować decyzje, nie boją się ani zmian, ani ryzyka. Tutaj znowu przychodzi im w sukurs Przywództwo SLII Blancharda. Bowiem liderzy sytuacyjni tworzą w miejscu pracy środowisko oparte na zaufaniu, otwartej komunikacji i szybkim rozwoju. Co prowadzi do tego, że ich zespoły charakteryzuje sprzyjający innowacjom i podejmowaniu ryzyka klimat bezpieczeństwa. Do tego mają w swoim otoczeniu bardzo kompetentnych – bo stale się rozwijających – pracowników. Lider sytuacyjny – świadomy swoich mocnych stron – pewnie się czuje w przewodzeniu zmianom. Sam potrafi podejmować odważne decyzje, ale nie ma też kłopotu, z pełnym wydelegowaniem uprawnień najbardziej kompetentnym pracownikom, czy też powołaniem zespołu do poszukania właściwych w danej sytuacji rozwiązań. Dysponuje przy tym narzędziami pomagającymi mu zdecydować, jaki sposób podejmowania decyzji wybrać
– co będzie najbardziej efektywne w danej sytuacji.

Współcześni dobrzy liderzy robią też to, co zawsze było atrybutem przywództwa – pokazują kierunek, nadają sens i znaczenie wspólnym przedsięwzięciom. W epoce chaosu te działania stają się jeszcze ważniejsze (współcześni pracownicy, by nie powiedzieć – ludzie bardzo potrzebują i poszukują znaczenia, a o nie jest trudniej niż przed laty). Dlatego liderzy stale przypominają, w imię czego robimy to, co robimy, dlaczego zmieniamy priorytety, zamykamy jedne projekty, a rozpoczynamy nowe… Codzienne rozmowy ze współpracownikami są pełne odniesień do kwestii podstawowych, przypominania priorytetów, kierunku działania. Trzeba na bieżąco definiować wyzwania, mieć wizję, strategię, plan na niepewne czasy. To są kryteria wszystkich decyzji: w imię czego robimy to, co robimy. Jaki jest sens ewentualnych wyrzeczeń? Znowu – stosowanie w codziennym działaniu Przywództwa SLII Blancharda sprzyja takim właśnie działaniom. Przywódca sytuacyjny stale, w codziennym dialogu przekłada cele firmy, departamentu, zespołu na cele i zadania dla pracowników. Kiedy trzeba – zmienia priorytety. Pamiętając o tym, że wszelkie zmiany wymagają wyjaśnień. A zatem korzysta z całego repertuaru zdefiniowanych w Przywództwie SLII Blancharda zachowań wspierających: słucha, ułatwia rozwiązywanie problemów, przekazuje informacje na temat firmy, wyjaśnia „dlaczego” – pokazuje kontekst, uzasadnia decyzje i działania…

Można powiedzieć, że zastosowanie w firmie Przywództwa SLII Blancharda przekształca pracowników w zwolenników organizacji – ludzi zaangażowanych w jej szeroko pojęte cele, angażujących się w swoją pracę, chcących zostać w firmie, by się razem z nią rozwijać i odnosić sukcesy. Przywódcy sytuacyjni angażują pracowników w zmiany, stymulują ich do rozwoju i brania na siebie odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów. Pomagają pracownikom stać się liderami. A ich firmom– stać się elastycznymi, zwinnymi, dobrze radzącymi sobie w środowisku VUCA organizacjami przyszłości.

Środowisko pracy oparte na Przywództwie SLII Blancharda jest miejscem, gdzie króluje partnerstwo, szacunek wzajemny i rozwój. To było zawsze istotą tego podejścia. Ken Blanchard i jego współpracownicy, kiedy tworzyli to narzędzie, nie przewidywali pewnie, jakiego znaczenia nabiorą te pojęcia po kilkudziesięciu latach. Ani tego, że ich model – po technologicznym dopasowaniu do wyzwań nowych czasów – stanie się jeszcze bardziej efektywny i jeszcze bardziej aktualny.

Żródło:

[1] Raport Deloitte Trendy HR 2017. Zmiana zasad w erze cyfryzacji

The post Przywództwo SLII® PBlancharda jako odpowiedź na wyzwania współczesnego biznesu appeared first on House of Skills.

Dzisiaj – w roku 2018 – już nie wystarczy samo przywództwo, potrzebna jest kultura przywództwa: sposób funkcjonowania firmy nasycony działaniami liderskimi. Ta potrzeba wynika ze stanu świata i otoczenia biznesowego, wymuszającego na firmach nowy rodzaj wewnętrznej organizacji i nowy typ kultury organizacyjnej, którą można nazwać kulturą przywództwa właśnie.

Stan świata i środowiska biznesowego – VUCA

Od badań Collinsa minęło ponad 20 lat. Przez cały ten czas przywództwo było i jest jednym z kilku kluczowych pojęć opisujących współczesny biznes. Zarówno wtedy gdy analizujemy główne trendy HR, jak i wtedy gdy patrzymy na budżety szkoleniowe firm czy też czytamy literaturę biznesową ‒ wątek przywództwa znajduje się na pierwszym planie. W największym stopniu jest to związane ze stanem współczesnego świata i biznesu. Jeśli – w ogromnym skrócie – styl przywództwa jest odpowiedzią na zmienność otoczenia, to możemy śmiało stwierdzić, że musi ono nabierać znaczenia, gdyż zmienność w naszej epoce ma się świetnie. A od kryzysu finansowego 2008‒2009 jest z nią jeszcze lepiej. To właśnie wtedy do języka biznesu trafił termin VUCA, by dzisiaj zamienić się w podstawową kategorię opisującą świat i otoczenie organizacji.

Żyjemy w epoce VUCA. Jest to angielski akronim (od słów volatile, uncertain, complex i ambiguous) określający środowisko biznesowe, które jak nigdy wcześniej w historii jest niestabilne, niepewne, złożone i niejednoznaczne. Firmy i ludzie próbują sobie radzić z brexitem, wahaniami kursów walut, skokami cen ropy i przygotowują się na najgorsze, oczekując dalszych zawirowań. Nikt nie wie, co jeszcze nas czeka. Można powiedzieć, że ten pogłębiający się chaos to nowy porządek świata i biznesu.

Inne trendy, które mają decydujący wpływ na infrastrukturę i kulturę firm, to przede wszystkim transformacja cyfrowa, wejście na rynek pracy milenialsów i kryzys zaangażowania. Transformacja cyfrowa postępuje w tak zawrotnym tempie, że większość ludzi, szczególnie tych już dojrzałych, nie jest w stanie za nią nadążyć. W konsekwencji doświadczamy przeciążenia nadmiarem informacji, pogłębiającego się poczucia chaosu i niejednoznaczności. Milenialsi wnoszą do firm cały zestaw potrzeb i oczekiwań. Mówiąc najkrócej – są to bardzo wysokie oczekiwania, którym większość firm na razie nie potrafi sprostać, co z kolei powadzi do krytycyzmu i surowej oceny pracodawców. Milenialsi mają też wielki udział w szerszym zjawisku, jakim jest kryzys zaangażowania, niesłabnący od załamania gospodarczego w 2008 roku.

Firma epoki VUCA – uporządkowany chaos

Jak pisze w swoim raporcie o trendach HR w 2017 roku Deloitte[1], organizacja przyszłości właśnie nadchodzi. Wyłania się, powstaje w bólach nowy rodzaj wewnętrznego porządku. Jest to firma, której infrastruktura odpowiada na wyzwania otoczenia – pomaga radzić sobie z chaosem, nieprzewidywalnością i niejednoznacznością. Wyłaniająca się organizacja przyszłości to dynamiczna, elastyczna i zwinna firma, opierająca sukcesy na współpracy autonomicznych zespołów uprawnionych do podejmowania działań. Można ją sobie wyobrazić jako rodzaj ekosystemu, sieć powstających i zanikających zespołów, rzeczywistość pulsującą i zmienną. By sprostać wymogom otoczenia, firmy muszą stać się organizacjami uczącymi się – na każdym poziomie swego funkcjonowania: ze stale rozwijającymi się pracownikami i zespołami, z coraz to nowymi praktykami ogólnofirmowymi. Szansą na ciągły rozwój jest jedna z obowiązkowych praktyk ogólnofirmowych – stałe badanie pulsu organizacji: zbieranie, analizowanie informacji zwrotnej i odpowiadanie na nią. Dzięki takiemu mechanizmowi organizacja wie, czego potrzebują i co cenią pracownicy, a także szybko reaguje na ich potrzeby. W ten sposób może spełnić jedno z kluczowych oczekiwań milenialsów: zarządzać doświadczeniem, ba – dawać pracownikom dobre, całościowe doświadczenie. Pozytywnie wpływające na samopoczucie, sprawiające, że czerpią satysfakcję z pracy, chętnie się angażują i identyfikują z firmą.

Kluczowymi elementami porządkującymi chaos wewnątrzorganizacyjny są z jednej strony przejrzyste cele i projekty oraz systemy informatyczne wspierające swobodny przepływ danych, a z drugiej (ta strona nas bardziej interesuje) – relacje między mobilnymi, często zmieniającymi stanowiska i zespoły, dzielącymi się wiedzą pracownikami oraz wspólne wartości i kultura. Kultura przywództwa właśnie.

Kultura przywództwa i lider epoki VUCA

By powiedzieć to najprościej, przyjmijmy za Druckerem, że przywódca to osoba posiadająca zwolenników (ludzi, którzy angażują się w realizację celów proponowanych przez lidera). Zaś kultura organizacyjna to zbiór wspólnych poglądów, przekonań, oczekiwań i norm dotyczących między innymi tego, jak powinni zachowywać się pracownicy i jak powinni być traktowani. Optymalna, dobrze służąca organizacji kultura z jednej strony powinna umożliwiać adaptację do wymagań otoczenia, a z drugiej – wzmacniać integrację wewnętrzną. Normy kultury organizacyjnej bywają niepisane, jednak są przestrzegane – to one decydują o tym, co się w organizacji rzeczywiście dzieje. Można powiedzieć, że kultura jest istotą wszystkiego, co się robi i myśli w organizacji.

Kultura przywództwa jest zestawem norm, które przekształcają pracowników w zwolenników organizacji ‒ ludzi zaangażowanych w jej szeroko pojęte cele, angażujących się w swoją pracę, chcących zostać w firmie, by się razem z nią rozwijać i odnosić sukcesy. Ów zestaw norm pomaga organizacji i jej pracownikom poradzić sobie w środowisku VUCA – skrajnie chaotycznym, zmiennym i niejednoznacznym. Czyli pomaga im stale się zmieniać, angażować w nowe projekty i przekształcać organizację tak, by mogła skutecznie sprostać wymaganiom otoczenia. To właśnie kultura przywództwa jest tym, co napędza organizację epoki VUCA – stale angażując pracowników w zmiany, stymulując ich do rozwoju i brania na siebie odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów.

W tym miejscu warto zadać pytanie: jaki powinien być lider epoki VUCA? Czasu chaosu, gwałtownych zmian i niepewności, kiedy ludzie tracą poczucie bezpieczeństwa, bywają zagubieni i niepewni, a poziom stresu i napięcia rośnie?

Po pierwsze, by przewodzić innym, musi zacząć od siebie. „Poznaj samego siebie” ‒ głosił napis u wejścia do świątyni w Delfach. To jest pierwsze przesłanie dla współczesnego lidera, który powinien być bardzo świadomy swoich mocnych stron, obszarów do rozwoju, emocji, wartości, postaw. Dzięki tej refleksyjności może być autentyczny – być sobą w każdej sytuacji, nawet bardzo trudnej, kiedy trzeba wejść w konflikt, postawić duże wyzwanie pracownikom czy poradzić sobie z oporem wobec zmian. Lider samoświadomy szuka informacji zwrotnej, wyciąga wnioski i uczy się z doświadczeń. Stale się rozwija, przekracza ograniczenia. Zna swoje wartości, głosi je, zgodnie z nimi postępuje. Jest spójny, transparentny i wiarygodny.

Współczesny lider pamięta, że przywództwo to sport kontaktowy i przy tym gra zespołowa – jest zatem blisko ludzi. Bliżej niż w trudnych do wyobrażenia czasach spokoju. Nie zamyka się w gabinecie, nie unika pracowników czy problemów – takie działania mogłyby być zabójcze dla morale. Wręcz przeciwnie: dużo rozmawia, przypomina cele, udziela informacji zwrotnej i sam jest na nią otwarty. Intensywnie się komunikuje: są to zarówno kontakty jeden na jeden, jak i spotkania zespołowe czy wymiana doświadczeń i dobrych praktyk. Dzięki intensywnym kontaktom zna swoich współpracowników, ich potrzeby, wartości, motywy, mocne strony i obszary do poprawy. Współtworzy kulturę rozmowy i dialogu. Stwarza okazję do wzbogacania doświadczeń, buduje zaufanie – tak ważne dla współpracowników. Dobry lider wzmacnia relacje, tworzy sieć kontaktów organizacyjnych, pomnażając przy okazji kapitał społeczny i emocjonalny firmy. W czasach VUCA liderzy troszczą się o zaangażowanie, kiedy są blisko pracowników.

Dobry lider dba o rozwój i motywację pracowników. To, że jest blisko ludzi i zna ich potrzeby, bardzo mu w tym pomaga. Jest elastyczny, zmienia sposób działania w zależności od konkretnych potrzeb pracownika w danej sytuacji. Potrafi dać pracownikowi to, czego ten potrzebuje, wtedy kiedy tego potrzebuje. Jest zatem przywódcą, który łączy cele i potrzeby organizacji z potrzebami i celami pracowników. Sprawia, że pracownik znajduje się w centrum uwagi, ale nie zapomina o stawianiu mu wymagań, wyznaczaniu celów i zadań czy pomiarze efektywności. Dbałość o rozwój przenika sposób działania liderów do tego stopnia, że można tu mówić zarówno o kulturze przywództwa, jak i o kulturze coachingowej (ciągłym angażowaniu pracowników w rozwój własny, zespołów i całej organizacji).

Organizację epoki VUCA przenika empowerment – liderzy dzielą się wiedzą i uprawnieniami, przekazując odpowiedzialność zespołom i pracownikom, włączając ich w rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji, stawiając przed nimi coraz trudniejsze wyzwania. Ten rodzaj współpracy bardzo przyspiesza rozwój, wzmacnia postawy odpowiedzialności i zaangażowania. Pracownicy biorą sprawy w swoje ręce, podejmują decyzje, kreują zmiany. Sami stają się liderami.

Dobrzy liderzy są odważni i innowacyjni, w świecie niejednoznaczności potrafią podejmować decyzje, nie boją się ani zmian, ani ryzyka. Wymaga to od nich transformacji kognitywnej (sposobu myślenia), behawioralnej (sposobu działania) i emocjonalnej[2]. Transformacja emocjonalna sprawia, że lider zachowuje stabilność i równowagę w nieprzewidywalnym, zaskakującym zmiennością środowisku. Akceptuje ryzyko i wieloznaczność, jest odporny na ciągłe zmiany ‒ przechodzi przez nie niemal bez oporu, odważnie eksperymentując, szybko znajdując dobre rozwiązania. Przewodząc zmianom, czuje się pewnie, gdyż ma świadomość własnych mocnych stron. Transformacja kognitywna umożliwia liderom sprawne działanie w chaotycznym otoczeniu – dzięki niej radzą sobie z niepewnością, podejmują decyzje na podstawie niepełnych danych, łączą kwestie z różnych dziedzin, dostrzegają w natłoku informacji sprawy najistotniejsze. Transformacja behawioralna sprawia, że liderzy z łatwością dostosowują się do ciągłych zmian i je kreują. Stają się otwarci na różnorodność – tworzą zespoły międzypokoleniowe, oparte na wszelkiego rodzaju talentach, temperamentach i osobowościach. Nie muszą pracować z ludźmi podobnymi do siebie. W świecie niejednoznaczności potrafią podejmować ryzyko innowacji.

Dobrzy liderzy robią też to, co zawsze było atrybutem przywództwa – wskazują kierunek, nadają sens i znaczenie wspólnym przedsięwzięciom. W epoce chaosu te działania stają się jeszcze ważniejsze (współcześni pracownicy bardzo potrzebują i poszukują znaczenia, a o nie jest trudniej niż przed laty). Dlatego liderzy stale przypominają, w imię czego robimy to, co robimy, dlaczego zmieniamy priorytety, zamykamy jedne projekty, a rozpoczynamy nowe… Codzienne rozmowy ze współpracownikami są pełne odniesień do kwestii podstawowych, przypominane są priorytety i kierunki działania. Trzeba na bieżąco definiować wyzwania, pokazywać kierunek, mieć wizję, strategię, plan na niepewne czasy. To są kryteria wszystkich decyzji: w imię czego robimy to, co robimy. Jaki jest sens ewentualnych wyrzeczeń? Bywa, że trzeba dać sygnał do poważnej zmiany i stworzyć poczucie jej pilności. Doprowadzić do tego, aby każdy pracownik miał szansę skonfrontować się z wrogą, zagrażającą rzeczywistością. Wymaga to często stanowczości, konsekwencji, odwagi i zdecydowania.

Powyższa charakterystyka dotyczy idealnego lidera epoki VUCA, jest rodzajem modelu, latarnią morską pokazującą kierunek, w którym trzeba pójść, by stworzyć kulturę przywództwa i organizację przyszłości, odnoszącą sukcesy w czasach chaosu. By doprowadzić do tego, że pracownicy staną się zwolennikami organizacji – ludźmi zaangażowanymi w jej cele, stale się rozwijającymi i kreującymi rzeczywistość. To właśnie kultura przywództwa, przejawiająca się w działaniach liderów, którymi krok po kroku stają się wszyscy pracownicy firmy ‒ jest tym, co napędza organizację epoki VUCA, angażując pracowników w ciągły rozwój i zmiany.

Nie wszystkie firmy w tym samym stopniu dotyka chaos otoczenia, nie każda z nich działa w skrajnie konkurencyjnym i niepewnym otoczeniu. Jednak wszystkie organizacje są narażone w mniejszym lub większym stopniu na VUCA. Zatem każda firma powinna budować kulturę przywództwa. Oczywiście, jeśli chce przetrwać i odnosić sukcesy.

Jak zbudować organizację przyszłości opartą na kulturze przywództwa

Kluczowe pytanie brzmi: jak stworzyć organizację odporną na VUCA, opartą na kulturze przywództwa? Można w tym miejscu jeszcze raz odwołać się do raportu Deloitte[3] i powiedzieć, że sprawa nie jest prosta. Około 70% prób zbudowania organizacji przyszłości kończy się porażką, a główną ich przyczyną jest – jak piszą autorzy – „kreatywny opór dyrekcji”. Czyli osób, które powinny być liderami zmiany. Projekty takie są narażone na „niepewność co do kierunku, brak przetartych ścieżek”. Są to zawsze trudne przedsięwzięcia, realizowane metodą prób i błędów.

Gdy jednak spojrzymy na jasną stronę rzeczywistości, zobaczymy, że już 30% prób zbudowania organizacji przyszłości opartej na kulturze przywództwa zakończyło się powodzeniem. Można przewidywać, że z każdym rokiem ten odsetek będzie rósł. Ci, którzy zabiorą się za to poważnie już dzisiaj (jeśli jeszcze nie podjęli takich działań) – odniosą sukces.

Źródła:

[1] Trendy HR 2017: zmiana zasad w erze cyfryzacji, raport, Deloitte University Press 2017.

[2] Tamże.

[3] Tamże.

The post Kultura przywództwa potrzebna od zaraz appeared first on House of Skills.

Zacznijmy od składowych, które koniecznie trzeba uwzględnić, przygotowując się do takiego zadania. Jest ich naprawdę wiele i poniższe zestawienie nie wyczerpuje wszystkich oczekiwań.

A jak Ambiguity, czyli niejednoznaczność rzeczywistości, w której funkcjonują organizacje i liderzy. Nie ma wzorców działania, brakuje wcześniejszych doświadczeń. Od lidera oczekuje się więc zdolności radzenia sobie z taką niejednoznacznością. Umiejętności odpowiadania w takich warunkach na pytania: Jak działać? Jakie kroki podjąć? Jak przygotować ludzi?

A jak Agile, czyli zwinność w działaniach nie tylko w obszarze zwinnych metodyk, ale także zdolność do rozpoznawania i wykorzystywania możliwości szybciej niż inni i niż konkurencja. Zwinny lider jest gotowy do porzucania dotychczasowych paradygmatów i wzorców działania, jeśli nie są skuteczne. To lider czujny, dostrzegający okazje i szybko podejmujący decyzje, jak te okazje wykorzystać.

B jak Baby boomer, czyli przedstawiciel jednego z pokoleń wciąż reprezentowanych na rynku pracy. Pokolenie, które krok po kroku budowało swoją karierę, pozycję w pracy i gdyby patrzeć przez pryzmat charakterystyk, to pokolenie lojalne wobec swojego miejsca pracy, gotowe poświęcać wiele dla uzyskania rezultatów, ceniące pracę wymagającą wysiłku. Wymagania wobec lidera to oczywiście zrozumienie pokoleń i angażowanie ich reprezentantów do wspólnego osiągania wyników. Z perspektywy pokolenia BB to oczekiwanie pewnej sprawiedliwości wynikające z doświadczeń. Sprawiedliwości, która może oznaczać na przykład oczekiwanie, że szefem może być tylko ktoś z mojego pokolenia, równy mi stażem, doświadczeniem, a nie osoba młodsza ode mnie.

C jak Complexity, czyli złożoność w organizacjach, działających lokalnie i globalnie. Złożoność, która dla lidera może oznaczać na przykład zarządzanie zespołem międzynarodowym, mierzenie się zarówno z różnorodnością kulturową, jak i gospodarczą – innymi regulacjami prawnymi czy podatkowymi na poszczególnych rynkach. To konieczność czytania tej złożoności i skutecznego jej interpretowania.

D jak Diagnozowanie etapu rozwoju pracownika, jego zaangażowania i doświadczania w organizacji, w celu rozwoju i utrzymania tak ludzi, jak zespołów. Lider musi obserwować zespół w różnych działaniach, sytuacjach, być czujny na zmiany, bo pracownik, który dziś jest ekspertem, w obliczu nowych wyzwań szybko może stać się adeptem potrzebującym wsparcia od lidera.

E jak Elastyczność, czyli umiejętność dostosowania się do różnych potrzeb pracowników. Potrzeb wynikających z różnorodności demograficznej, kulturowej, doświadczenia, stażu. W praktyce oznacza to korzystanie przez liderów z repertuaru różnych stylów dialogu, doceniania, sposobów tworzenia środowiska motywującego do osiągania wyników i rozwoju.

F jak Future lider,czyli lider przyszłości. To lider, który będzie umiał zintegrować oczekiwania wynikające ze zmieniającej się rzeczywistości, odnajdzie się w świecie technologii cyfrowej. To lider, który będzie umiał budować różnorodne zespoły i wykorzystywać ich potencjał. To lider świadomie podejmujący tę rolę i gotowy na ciągłe doskonalenie i trening.

G jak Generacje reprezentowane licznie na rynku pracy, każda inaczej ukształtowana, z innymi potrzebami wobec miejsca pracy i lidera. Wielopokoleniowość na rynku pracy oznacza, że lider musi umieć znajdować to, co łączy pokolenia, wspólny język dla wszystkich – tylko taka droga pozwala uniknąć ocen i dyskusji o wartościach, które ukształtowały pokolenia.

H jak zaHartowani, co pozwala kontynuować odgrywanie roli niezależnie od warunków i zmian. Dla lidera oznacza, to, że jednego dnia prowadzi ludzi w kierunku wyznaczonej przez organizację zmiany, by w kolejnych tygodniach odstąpić od tego kierunku, umieć to uzasadnić i skierować energię ludzi na inne działania. Zahartowanie to z jednej strony radzenie sobie z presją na wynik, oczekiwaniem szybkich rezultatów ze strony zarządzających, z drugiej ‒ umiejętne filtrowanie tej presji, by chronić zespół przed niepotrzebną frustracją, rozpraszaniem energii. Zahartowanie to także gotowość do prowadzenia zespołu w kierunku, z którym identyfikacja jest także trudna dla lidera, ale nie może pozwolić sobie na wahania czy zatrzymanie.

I jak Innowacyjność, czyli ciągłe nastawienie na odnawianie, ulepszanie, tworzenie nowego. Dla lidera to nie tylko konieczność poszukiwania, kreowania nowych rozwiązań, to także usprawnianie procesów, by wspierały strategię, a przede wszystkim tworzenie środowiska, w którym zespół będzie mógł tworzyć nowe. W pracy z ludźmi innowacyjność to gotowość do porzucania dotychczasowych sposobów działania – nawet jeśli jesteśmy w nich ekspertami, to oduczanie się i uczenie na nowo, to zgoda na błędy, bo innowacyjność to czasami wchodzenie na kompletnie nieznane obszary.

J jak Jakość, czyli dostarczanie rozwiązań odpowiadających na  oczekiwania klienta. Właściwie można dyskutować, czy to coś zaskakującego dla lidera przyszłości, przecież jakość to składnik właściwie niezmiennie tworzący rzeczywistość oczekiwań wobec liderów. A jednak to aktualne oczekiwanie, że lider i zespół będą w swoich celach utrzymywać i dostarczać wysoką jakość, wydaje się mieć dużo bardziej „podkręcone” parametry. Łatwo jest utrzymać jakość w stabilnej rzeczywistości, ale w aktualnej, przy dynamice zmian technologicznych, konkurencji, edukacji klienta, dostępności rozwiązań, wymogu zgodności z regulacjami oraz presji na czas i efektywność kosztową, to wielka sztuka.

K jak Konkurencja, która ma dostęp do tych samych danych, działa na tym samym rynku – czasem tylko pomysł i ludzie są składowymi czyniącymi różnicę. Kto odniesie sukces? Ten lider, który zmobilizuje ludzi do twórczych działań przyciągających uwagę klientów.

L jak Ludzie i ich emocjonalność. To również rzeczywistość lidera i nikt już nie dyskutuje na temat emocji w środowisku biznesowym. Są ważnym elementem i skuteczne ich czytanie oraz zarządzanie nimi stanowią codzienność liderów. Tym trudniejszą, że liderzy to też ludzie z emocjami.

M jak Multidyscyplinarne umiejętności – nie wystarczy być świetnym w swoim biznesie, trzeba więcej dostrzegać, rozumieć, umieć. I nie chodzi tylko o umiejętności wynikające z rozwoju technologii czy zarządzania ludźmi. Nasza lista składowych to przecież lista oczekiwanych umiejętności. Na czele tej listy powinna się znaleźć umiejętność szybkiego uczenia się nowych sposobów działania, reagowania i oduczania starych. To także niezwykła umiejętność radzenia sobie w rzeczywistości nowej, nieznanej, nieopisanej.

N jak Networking, czyli obecność w sieciach, w mediach społecznościowych, umiejętność łączenia ludzi, wykorzystywania nowych technologii do nawiązywania kontaktów, budowania wizerunku organizacji. Networking oznacza oczekiwanie, że lider będzie potrafił zarządzać nie tylko swoim zespołem, ale także informacjami w sieci, kontaktami z dostawcami czy podwykonawcami.

O jak Odpowiedzialność ‒ za ludzi, ich zaangażowanie, wyniki. Tylko taka postawa lidera daje szansę na skuteczne prowadzenie biznesu.

P jak Pracownik na rynku. Pracownik staje się „dobrem szczególnie chronionym”. Utrzymanie tego dobra to zadanie lidera. To wymóg pozyskiwania pracowników, szukania nowych sposobów radzenia sobie z niepełną obsadą i myślenie dwa kroki do przodu o tym, czy środowisko pracy, które tworzę dla pracownika, skłoni go do pozostania w organizacji i związania się z nią.

R jak Ryzyko lub raczej gotowość do jego podejmowania. W niezdefiniowanej, zmiennej rzeczywistości lider musi umieć podjąć decyzję i wziąć na siebie jej konsekwencje.

S jak Simplicity, czyli konieczność upraszczania złożonej rzeczywistości. W wymiarze efektywności biznesowej i w wymiarze ludzkim. Wiele organizacji poszukujących dotychczas skuteczności budowało struktury oparte na ścisłym podziale kompetencji i odpowiedzialności ‒ piony, działy, departamenty. Zmienność otoczenia wymaga jednak wspomnianej zwinności i uproszczonych struktur pozwalających na większą autonomię i szybsze podejmowanie decyzji. Dla liderów to wyzwanie związane z porzucaniem dotychczasowych paradygmatów („czekamy, aż zarząd podejmie decyzje”, „nie mamy wszystkich informacji i uprawnień”) i przyjmowaniem nowych, związanych z większą swobodą działania, ale i większą odpowiedzialnością. Simplicity to dla liderów także zadanie wypracowania postaw właścicielskich w pracownikach („mogę i chcę działać w moim obszarze odpowiedzialności za wynik”).

S jak Spotify ‒ to struktura organizacji pracującej w metodykach agile, która ma być sposobem na stworzenie jeszcze bardziej elastycznej i zwinnej organizacji. Odzwierciedla ona wymagania rzeczywistości biznesowej, pozwalając na tworzenie organizacji opartej na małych ekipach (squadach), obdarzonych bardzo dużą autonomią określoną przez ramy misji, czy strategii produktowej organizacji. Nie wchodząc głęboko w funkcjonowanie takiej struktury, warto skoncentrować się na wymaganiach wobec lidera. Lider ‒ w tym podejściu chapter lider– to osoba, która ma przegląd kompetencji osób pełniących te same lub podobne role w organizacji, ale na co dzień działających w mniejszych zespołach w różnych projektach. Chodzi zatem o umiejętność rozpoznawania potencjału pracowników, efektywne zbieranie i przekazywanie feedbacku, kojarzenie projektów z dostępnym potencjałem pracowników. Są to wymagania wobec liderów w organizacjach wprowadzających struktury łączące zwinność z podejściem matrycowym.

T jak Technologiczna zmiana, która jest codziennością liderów i organizacji. Choć do obecności i ciągłości zmian technologicznych zdążyliśmy już się przyzwyczaić, to ich tempo nie daje szans na dostosowanie. Jak podaje w swoim raporcie Deloitte[1], tempo przystosowania rośnie liniowo, natomiast tempo zmian technologicznych wciąż przyspiesza. Słyszymy od liderów z różnych organizacji: „Staram się być na bieżąco, śledzić trendy, czytać specjalistyczne czasopisma – choć brakuje mi na to czasu, a jednak zaskakują mnie rozwiązania w obszarze IT, technologii – nie jestem w stanie nadążyć”. Co ciekawe, słyszymy to także od szefów działów IT. Lider ma być osobą, która zmierzy się z frustracją wynikającą z nienadążania za technologią i skieruje ją w stronę konstruktywnych działań i rozwoju.

U jak Uncertainty, czyli niepewność co do tego, jak będzie wyglądała przyszłość. Dotychczasowe doświadczenia nie są jej wystarczającym predyktorem. Dla lidera oznacza to funkcjonowanie w rzeczywistości niełatwej do przewidzenia. Musi przyglądać się możliwym scenariuszom na podstawie dostępnych danych i informacji.

V jak Volatility, czyli zmienność otoczenia. Szybkie tempo przy jednoczesnej trudności w określeniu trendów. Czy te składowe wymagają od liderów jakichś szczególnych zachowań lub postaw – poza zachowaniem spokoju, skoro nic nie jest pewne? Być może gdyby chodziło o bycie liderem tylko dla siebie, zachowanie pewnej dozy spokoju stanowiłoby wystarczającą odpowiedź na wymagania wynikające z powyższych charakterystyk, dla liderów jednak najważniejsi są ludzie. A ludzie w takim otoczeniu reagują bardzo różnie, czasami gwałtownie – jak na nieoczekiwaną zmianę, czasami zbyt wolno – trzymając się rzeczywistości, która zmienia się w ciągu jednego dnia. Rolą lidera jest wskazanie nowego kierunku, zarządzenie emocjami, nakierowanie na działanie.

W jak Współpracadla wyników, która nie jest nową składową oczekiwań wobec liderów, ale pojawia się w nowym kontekście w ramach zmieniającego się podejścia do systemów ocen pracowników. Organizacje potrzebują dla pracowników środowiska stałego rozwoju, pracownicy ‒ regularnej informacji zwrotnej. Dotychczasowe systemy oparte na rocznym podsumowaniu nie wystarczają. Tylko stała gotowość liderów do monitorowania, bieżących rozmów z pracownikami i uzgadniania z nimi stylu przywództwa i kierunku działania pozwoli stworzyć środowisko sprzyjające osiąganiu wyników.

X jak pokolenie X, które jest gotowe ciężko pracować w celu uzyskania wyników, rozwoju kariery czy zdobycia uznania. To pokolenie, które przez lata, w ślad za baby boomersami, pracowało, by osiągnąć stabilizację, lepszy poziom życia. Od swojego lidera oczekuje poszanowania niezależności i nadawania sensu pracy. W Polsce praca stanowi dla X wciąż bardzo dużą część życia. Tak dużą, że jeśli nie odnajdą w niej sensu, to ich gotowość do poświęcania się dla niej zaniknie, co prowadzić może do wypalenia. A zatem lider przedstawicieli tego pokolenia troszczy się o równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, określając priorytety w oparciu o partnerskie podejście.

Y jak pokolenie Y, które po pojawieniu się na rynku pracy uruchomiło dyskusję o różnorodności pokoleniowej. Jako pierwsze pokolenie wyraźnie zmieniło podejście do pracy, czyniąc z niej tylko część życia, funkcjonalną w ramach ich własnego na nie pomysłu. Praca ma pozwolić mi realizować siebie, moje pasje i dawać możliwość rozwoju. Nie może zawładnąć moim życiem i powinna zmieścić się w określonych ramach. To pokolenie oczekuje od lidera elastycznego podejścia do ram pracy, stałej możliwości rozwoju – bez czekania.

Z jak pokolenie Z, którego pierwsi przedstawiciele są już obecni na rynku pracy. Oczekiwania tego pokolenia można już przewidywać na podstawie doświadczeń je kształtujących. Podłączeni, zsieciowani, zdigitalizowani – w taki sposób dorastali, sprawnie i szybko odnajdując się w sieciach, mediach społecznościowych, technologii, wyszukiwaniu informacji. Tak też chcą działać w pracy. Jaki lider będzie liderem dla pokolenia Z? Taki, który rozumie, że rzeczywistość wirtualna to dla tego pokolenia rzeczywistość z takimi samymi prawami jak realna. Który wie, że sprawy muszą dziać się szybko, a praca musi być różnorodna i dostarczać pozytywnych wrażeń. To lider, który będzie umiał zachęcać do dialogu i rozwoju w obszarze kompetencji społecznych.

Z jak Zespołowość, bo nikt już nie ma wątpliwości, że tylko małe, sprawne zespoły, połączone w systemy bardziej odzwierciadlające sieci niż hierarchiczne struktury, mają szansę utrzymać efektywność organizacji w dobie zmian. Dla lidera to dobra wiadomość, ale i kolejne wymaganie. Dobra, bo dobry zespół to więcej niż połowa sukcesu – to szansa na radzenie sobie ze zmiennością, szybkością, ilością informacji, różnorodnością. Potwierdzają to liczne przykłady i powstawanie turkusowych organizacji, o czym pisze między innymi Frederic Laloux[2]. Wymaganie, bo lider musi rozumieć ideę zespołowości, to, czym jest kapitał społeczny i jak go budować. Delikatna sztuka budowania i rozwijania zespołów polega w tym przypadku na angażowaniu w podejmowanie wspólnych decyzji i przekazywaniu odpowiedzialności. W polskich realiach jest to dość trudne, gdyż cechuje nas spory dystans władzy i oczekiwanie, że decydować powinien lider.

Wydaje się, że wobec tylu składowych, tworzących niezwykle wymagającą rzeczywistość, lider musiałby być alfą i omegą, żeby uporać się z wszystkimi oczekiwaniami. A może trzeba poczekać na Androida, którego systemy podołają takim wymaganiom?

Już dziś słyszymy w wielu organizacjach, że pracownicy nie chcą awansować – nie są gotowi ponosić kosztu, jakim jest niewątpliwie odgrywanie roli lidera. Szczególnie tam, gdzie wiąże się to z merytoryczną pracą, indywidulaną kontrybucją lidera do wyników zespołu i dodatkowo z zarządzaniem.

Liderzy z pokolenia Y nie chcą awansować, kiedy patrzą na swoich menedżerów z pokoleń BB czy X. Nie chcą pracować, poświęcając inne ważne dla siebie sfery życia. Z kolei liderzy z pokoleń X i BB podejmują wyzwanie, rozumiejąc ten niezwykły moment zmian, ale często płacą cenę bliską wypaleniu zawodowemu.

Jaki sposób działania, trening, który wesprze liderów w odgrywaniu tej roli, rekomendujemy?

Po pierwsze, trening, który pozwoli liderom pracować świadomie. Trening nie w zakresie realizacji zadań i osiągania celów, ale w zakresie refleksji, umiejętności zatrzymania się na chwilę i pozostawania w kontakcie z sobą. Liderzy muszą podnosić osobistą efektywność, ale ze świadomością oczywistej prawdy, że ta efektywność ma swoje granice.

Po drugie, konieczny jest trening gospodarowania energią. Lider przyszłości musi być bardzo odporny wobec tak wielu wymagań. Odporny, to znaczy dobrze gospodarujący swoją energią, bo nie starczy jej, aby stawić czoło wszystkim oczekiwaniom. Trzeba dokonywać wyboru, a o energię dbać w pierwszej kolejności. Tu inspiracją jest nieodmiennie samolotowa procedura bezpieczeństwa – „maskę tlenową najpierw załóż sobie, potem pomagaj”. Lider musi nauczyć się odpowiadać na pytania: „Skąd czerpię moją energię?”, „Gdzie i w jakich ilościach ją wydaję?”, „Gdzie i w jaki sposób mogę ją uzupełniać?”.

Po trzecie, niezbędny będzie trening budowania kapitału społecznego. Tylko praca z różnorodnym międzygeneracyjnym zespołem i wykorzystywanie tego potencjału daje szansę na przyjęcie roli lidera przyszłości.

[1] Trendy HR 2017: zmiana zasad w erze cyfryzacji, raport, Deloitte University Press 2017

[2] F. Laloux, Pracować inaczej: nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości, Studio Emka 2015.

The post Między Alfą i Omegą, czyli lider XYZ appeared first on House of Skills.

Nowy porządek – epoka VUCA i czarnych łabędzi

W roku 2012 już w House of Skills, zapytaliśmy naszych klientów o główne zjawiska biznesowe i społeczne, jakie dostrzegają w swoich firmach i ich otoczeniu. Trendy biznesowe wyglądały wówczas tak:

• Niejasność wizji, kierunków i celów – wieloznaczne i sprzeczne informacje rynkowe;
• Ambitne cele rozwojowe (ekspansja) przy ograniczonych zasobach;
• Zwiększanie efektywności działania ludzi, zespołów, organizacji;
• Zaciskanie pasa – redukcje, outplacement;
• Transformacja, zmiana: rynków, strategii, modelu działania, kultury;
• Międzynarodowa centralizacja zarządzania: decyzji, struktur, budżetów.

Wśród trendów w wymiarze ludzkim nasi klienci dostrzegali przede wszystkim:

• Zagubienie, niedoinformowanie, niepewność;
• Poczucie permanentnego zagrożenia, stresu i napięcia;
• Utratę poczucia kontroli i możliwości wpływu;
• Pogorszenie zdrowia psychofizycznego;
• Zniechęcenie, cynizm wypalenie zawodowe pokolenia sukcesu;
• Rozczarowanie i zniechęcenie pokolenia Y;
• Kryzys zaangażowania.

Można powiedzieć, że w 2012 byliśmy w już w Europie. Dotknęły nas przypadłości, o których w 1996 opowiadał David Hunter. Wpisaliśmy się w europejski, czy nawet światowy trend. W końcu roku 2016 jest jeszcze trudniej. Żyjemy w epoce – jak to nazwał Taleb[1] – czarnych łabędzi: nieprzewidywalnych zdarzeń o olbrzymim wpływie na rzeczywistość. Zdarzeń nieoczekiwanych (subiektywnie bardzo mało prawdopodobnych), o porażających konsekwencjach, dopiero w retrospektywie przewidywalnych i wytłumaczalnych. Ostatnie czarne łabędzie to Brexit i zwycięstwo Donalda Trumpa. Z niepokojem czekamy na następne czarne ptaszyska.

Żyjemy w epoce VUCA. VUCA to angielski skrót (od słów volatile, uncertain, complex i ambiguous) określający środowisko biznesowe, które jak nigdy wcześniej w historii jest niestabilne, niepewne, złożone i niejednoznaczne. Firmy i ludzie próbują sobie radzić z Brexitem, wahaniami kursów walut i przygotowują się na najgorsze, oczekując dalszych zawirowań. Nikt nie wie, co jeszcze nas czeka. Czarne łabędzie pojawiają się coraz częściej – nie ma czasu aby się na nie przygotować, a nawet jeśli się to uda, zaraz wydarzy się coś innego, co sprawi, że stracimy grunt pod nogami.

Można powiedzieć, że ten pogłębiający się chaos to nowy porządek, który pojawił się w gospodarce w wyniku kryzysu finansowego z 2008 roku i stale się zaostrza przez konsekwencje kolejnych czarnych łabędzi. Ponad połowa firm, które w 2000 r. osiągnęły największe dochody brutto według rankingu magazynu Fortune 500, dzisiaj już nie istnieje!

W tym kontekście trudno się dziwić, że kryzys zaangażowania ma się znakomicie. W Polsce również. Nie dziwi także, że wśród trendów HR – najważniejszych kwestii z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi – od lat króluje przywództwo i zaangażowanie. Z raportu „Global Human Capital Trends 2016. The new organization: Different by design” firmy doradczej Deloitte wynika wprawdzie, że w tym roku na świecie zwyciężyła „nowa organizacja” – opierająca się na zespołach o szerokich kompetencjach oraz zmodyfikowanym modelu zarządzania. Można to jednak uznać za poszukiwanie struktury, ramy dla dobrego, angażującego przywództwa, które w tym roku było na drugim miejscu. Jednak przez ostatnie trzy lata trendem numer jeden w świecie HR było przywództwo. Zaangażowanie też było na samym topie. Zaś w Polsce przywództwo jest trendem numer jeden, zaś zaangażowanie – numer trzy.

Od modelu przywództwa do kultury coachingowej

Jako firma wspieramy naszych klientów – ludzi i organizacje – w radzeniu sobie z wyzwaniami epoki czarnych łabędzi. Osobiście najbardziej zajmuje mnie przywództwo i zaangażowanie – dwie strony tej samej monety. Działamy w oparciu o przekonanie płynące z doświadczenia i ogromnej ilości badań, że nikt i nic nie wpływa na poziom zaangażowania pracowników mocniej niż ich przełożeni. Że dobre przywództwo jest kluczem do zaangażowania.

Wiem, że zaangażowanie jest skomplikowanym zjawiskiem, a rozbudzać je można na wiele sposobów. Jednak gdyby coachingowo zapytać, gdzie warto przyłożyć dźwignię, co przyniesie efekt największy, promieniujący pozytywnie w wielu kierunkach, to odpowiedź najczęściej brzmi – zacznijmy od przywództwa. A jeśli jako firma chcemy pomyśleć o efekcie na dużą skalę – dodajmy do dobrego przywództwa jakąś porządną infrastrukturę – na przykład zbudujmy kulturę coachingową. Ostatnimi czasy robimy to coraz częściej – pomagamy naszym klientom w rozwijaniu dobrego przywództwa wspieranego przez tworzenie kultury coachingowej. Jak to robimy? Na różne sposoby. Poniżej pokazuję elementy kluczowe, najczęściej się powtarzające. W praktyce – zawsze dopasowane do specyfiki – potrzeb i celów klienta, kompetencji menedżerów, gotowości do zmiany…

Po pierwsze: model przywództwa

Przywództwo SLII^® Blancharda to najpopularniejsza wśród najlepszych firm na świecie, bardzo praktyczna koncepcja. Model przywództwa podstawowy i fundamentalny – do zastosowania na każdym poziomie organizacji, poczynając od zarządu, a kończąc na pierwszej linii zarządzania. Koncentruje się on na relacji między liderem a jego pracownikami – bez względu na poziom struktury organizacyjnej. W modelu Przywództwa SLII^® Blancharda stawia się tezę, że w nie ma idealnego stylu przywództwa, a lider powinien elastycznie dostosowywać swój sposób działania do konkretnej sytuacji. Z drugiej jednak strony chodzi o efektywność, której najbardziej służą samodzielni eksperci prowadzeni przez liderów stosujących najwyższy, delegujący styl przywództwa. A zatem lider powinien tak zarządzać, by krok po kroku wspierać rozwój kompetencji i zaangażowania, doprowadzając do sytuacji, w której jego pracownicy są samodzielnymi ekspertami w kluczowych obszarach swojej odpowiedzialności. Osiąga się to dzięki elastyczności, umiejętności stosowania różnych stylów przywództwa, tak dobieranych, by pomóc pracownikom krok po kroku osiągnąć najwyższy etap rozwoju – samodzielnego eksperta o wysokich kompetencjach i zaangażowaniu. Stosowanie w praktyce menedżerskiej modelu Przywództwa SLII^® Blancharda polega na stopniowym przekazywaniu spraw, decyzji, uprawnień, odpowiedzialności w ręce pracowników. Oni wychodzą na pierwszy plan, mają przestrzeń do zaistnienia, odnoszenia sukcesów. Lider natomiast usuwa się w cień, pozwala pracownikom na autonomiczne działania, powściągając swe skłonności do szczegółowych interwencji.

Model, o którym mowa jest nie tylko koncepcją praktycznego, dostosowanego do różnorodnych sytuacji przywództwa i zarządzania, ale także coachingu. Pokazuje, jak zarządzać, by w codziennym działaniu pomagać pracownikowi rozwijać kompetencje i zaangażowania, a przy tym – zwiększać efektywność. Zastosowany w całej firmie – poczynając od zarządu, sprawia, że firma staje się antykrucha, potrafi szybko wprowadzać zmiany i reagować na turbulencje w otoczeniu, pracownicy szybciej rozwijają kompetencje (co gwarantuje efektywną sukcesję), usprawnia komunikację i zwiększa zaufanie między menedżerami a ich zespołami. Na takiej podstawie można budować przywództwo strategiczne, śmiałe wizje i strategie prowadzące do sukcesu.

Praktykowanie Przywództwa SLII^® Blancharda to codzienne odnoszenie się do potrzeb pracowników – stałe definiowanie i uzgadnianie z pracownikami celów, ich redefiniowanie (gdy zachodzi taka potrzeba), a potem elastyczne dostosowywanie się do potrzeb pracownika: dopasowanie stylu przywództwa do tego, czego potrzebuje pracownik, by efektywnie realizować swoje zadania i osiągać cele. Elementem modelu jest kontrakt na otwarte komunikowanie potrzeb. Jest to taka sytuacja, w której pracownik mówi, czego potrzebuje od lidera. Nie prowadź mnie za rękę, chciałbym mieć możliwość samodzielnego decydowania w tym obszarze. Pracuje nad tym od lat i uważam się za dobrego specjalistę. Tak może wyglądać sugestia pracownika, proponującego liderowi adekwatny, dopasowany do potrzeb styl przywództwa.

W docieraniu do potrzeb pracownika pomagają rozmowy 1 na 1. Jest to element infrastruktury menedżerskiej, wprowadzanej po warsztatach Przywództwa SLII^® Blancharda. Jeden na jeden to regularne spotkania lidera z pracownikiem, podczas których to pracownik decyduje, o czym chce porozmawiać i którego stylu przywództwa potrzebuje. Czyli – pracownik mówi o swoich potrzebach, a lider ma szanse by na otwarcie komunikowane potrzeby odpowiedzieć.

Po drugie: coaching i kultura coachingowa

Praktykowanie Przywództwa SLII^® Blancharda jest znakomitą podstawą do zrobienia kolejnego kroku – wprowadzenia w pełni coachingowego stylu przywództwa. Punktem wyjścia jest w tym wypadku warsztat z coachingu menedżerskiego. W jego trakcie rozwiewamy mity związane z coachingiem, pracujemy nad przekonaniami wprowadzamy i ćwiczymy podstawowe narzędzia coachingowe takie, jak struktura rozmowy coachingowej, pytania, docieranie do potrzeb i wartości… Na koniec kontraktujemy z uczestnikami wdrożenie praktyki coachingowej do ich codziennego zarządzania. Menedżerowie – uczestnicy warsztatu – decydują się na cel, który chcą osiągnąć. By wesprzeć ten proces menedżerowie sami będą uczestniczyli w procesie coachingowym.

Indywidualne procesy coachingowe dotyczą wdrażania kultury coachingowej, czy też wprowadzania elementów coachingu do codziennego zarządzania. Menedżerowie doświadczają siły procesu coachingowego, praktycznie i konkretnie przekonują się, na czym on polega. Mają okazję decydować o swoich kolejnych krokach związanych z codziennym wdrażaniem praktyk coachingowych, przepracowywać kolejne wyzwania na tej drodze, udoskonalać warsztat. Docierają do źródeł motywacji, szukają powodów do angażowania się w ten proces. Pojawia się samodeterminacja do osiągnięcia celu – ta najwyższej próby, oparta na osobistych wartościach.

Każdy z menedżerów zaczyna stosować elementy coachingu w swojej codziennej pracy. Wspiera pracowników w definiowaniu celów rozwojowych, a potem odbywa z nimi regularne spotkania coachingowe. Korzysta ze struktur rozmowy (np. z GROW- skrót od Goals, Reality, Options, Wrap-up/Will), stosuje poznane techniki, zadaje dużo pytań. Tym razem to on pomaga swoim pracownikom docierać do optymalnej motywacji. Poza takimi ustrukturalizowanymi procesami menedżerowie stosują narzędzia coachingowe ad hoc. Starają się pytać, zamiast rozwiązywać problemy pracowników, elastycznie dobierają style przywództwa do potrzeb konkretnego pracownika i konkretnej sytuacji.

Menedżerowie i członkowie ich zespołów doświadczają tego, że coaching działa i przynosi dobre rezultaty – zarówno ich osobisty proces, jak i stosowanie coachingowych technik we współpracy z podwładnymi. Zwiększa się poziom zaufania, komunikacja staje bardziej otwarta, problemy są rozwiązywane na bieżąco, pracownicy dostają więcej autonomii, czują się bardziej odpowiedzialni. Rośnie poziom zaangażowania…

By wzmocnić proces wprowadzania kultury coachingowej co kilka miesięcy Warto organizować warsztaty typu ARL – Action Reflection Learning. W ich trakcie menedżerowie dzielą swoimi doświadczeniami. Opowiadają o sukcesach, inspirując się nawzajem do korzystania z dobrych praktyk. Rozmawiają o trudnościach, czy niepowodzeniach. W trakcie sesji typu feedforward uzyskują od innych uczestników i trenera sugestie, wskazówki, pomysły – jak poradzić sobie w sytuacjach trudnych. Ćwiczą zastosowanie kolejnych technik coachingowych. Wychodzą z takich warsztatów wzmocnieni – z większą pewnością swoich kompetencji, bardziej zaangażowani, skłonni do kontynuacji i dalszego rozwoju.

Jednym z narzędzi, które sugerujemy uczestnikom do wdrożenia w swoich zespołach jest feedback 2×3. Jest to prosta technika o wielkiej mocy. Chodzi o zapytanie każdego z członków swojego zespołu o dwie rzeczy. Pierwsze pytanie to: Co robię dobrze w naszej współpracy? Z czego jesteś zadowolony, jakie z moich działań ci pomagają, co kontynuować i wzmacniać? Podaj 3 obszary i przykłady z tych obszarów. Drugie pytanie dotyczy tego, co w moim działaniu utrudnia ci pracę? Co powinienem zmienić, wyeliminować? Podaj 3 obszary i przykłady z tych obszarów. Po zebraniu i uporządkowaniu zebranych informacji menedżer dzieli się tą wiedzą ze swoim zespołem. Mówi, nad jakim obszarem czy obszarami zamierza pracować, co wzmocni, a co zmieni czy wyeliminuje. Prosi zespół o regularną informację zwrotną odnośnie tego, jak mu idzie wdrażanie zmian. W ten sposób zyskuje wielu ambasadorów swej osobistej zmiany, tworzy kulturę już nie tylko coachingową, ale także nasyconą otwartą komunikacją i informacją zwrotną. Środowisko rozwojowe, sprzyjające skorzystaniu z feedbacku przez wszystkich członków zespołu. Sprzyjające zaangażowaniu i efektywności.

Dobre przywództwo w epoce VUCA i czarnych łabędzi

Jak się mają te praktyki do dobrego przywództwa w czasach VUCA? Przypomnijmy, że znakiem czasu jest niepewność, która uderza w podstawę piramidy Maslowa: ludzie tracą poczucie poczucia bezpieczeństwa, czują się zagubieni i niepewni, poziom stresu i napięcia rośnie. To, co przwidywaliśmy w 2012 rozkwita w końcu 2016. Jak wiadomo, w sytuacji zagrożenia możemy zareagować na dwa skrajnie przeciwstawne sposoby: albo się zmobilizować, albo doznać paraliżu – dekoncentracji i bezradności. Rolą liderów w takiej sytuacji jest przeciwdziałanie bezradności pracowników niedopuszczanie, by ludzie poddali się obsesji snucia czarnych scenariuszy. Koncentrowanie energii pracowników na konstruktywnych działaniach, wzmacnianie poczucie wpływu: Na siebie, dział, a nawet na firmę – masz wpływ; na gospodarkę – już nie.

Czasy czarnych łabędzi są testem dla liderów – wymagania gwałtownie rosną, pojawia się mnóstwo zagrożeń (dla nas i dla konkurentów), ale też i więcej szans Potrzebne jest Management Intensity – stan podwyższonej gotowości, nieustanna ocena sytuacji i szybkie, intensywne działanie. Obowiązują (i nabierają większego niż kiedykolwiek znaczenia) wszystkie zasady dobrego przywództwa. Trzeba na bieżąco definiować wyzwania, pokazywać kierunek, mieć wizję, strategię, plan na niepewne czasy. To są kryteria wszystkich decyzji: w imię czego robimy to, co robimy. Jaki jest sens ewentualnych wyrzeczeń? Bywa, że trzeba dać sygnał do poważnej zmiany i stworzyć poczucie jej pilności. Doprowadzić do tego, że każdy pracownik ma szansę skonfrontować się z wrogą, zagrażającą rzeczywistością.

W czasach VUCA liderzy budują zaangażowanie, kiedy są blisko pracowników. Bliżej niż w czasach spokoju. Dobre przywództwo staje się sportem bardziej niż kiedykolwiek kontaktowym. Nie wolno zamykać się w się w gabinecie, żadnego unikania pracowników czy problemów – to zabija morale. Trzeba dużo rozmawiać, przypominać cele, dawać i otwierać się na informację zwrotną. Potrzebna jest intensywna komunikacja, kontakty jeden na jeden, spotkania zespołu, wymiana doświadczeń, dobrych praktyk. A także wspieranie pracowników w rozwoju, poszukiwaniu rozwiązań problemów, stojących na drodze do realizacji celów. Taka intensywność kontaktów sprzyja wychodzeniu z bezradności w stronę świadomego zaangażowania, którego najlepszym nośnikiem są właśnie relacje.

Jest to środowisko sprzyjające wzrostowi samodeterminacji – takiej sytuacji, w której lider pomaga pracownikowi poszukać motywacji najwyższej jakości w danej sytuacji, opartej o osobiste wartości. Kluczem jest tu jest rozmowa i bezpośrednia komunikacja pomiędzy liderami i tymi, których liderzy prowadzą. Optymalne dopasowanie motywacji do sytuacji związane jest z zaspokajaniem trzech podstawowych potrzeb A-R-K (Autonomii, Relacyjności i Kompetencji). Autonomia to poczucie, że mam wybór i przestrzeń do działania. Relacyjność to sytuacja, w której troszczę się o innych, a oni – o mnie, robiąc wspólnie coś znaczącego. Kompetencja to doświadczenie rozwoju, sprawczości i możliwość wykazywania się kompetencjami.

Kultura coachingowa oparta na Przywództwie SLII^® Blancharda jest sprawdzonym środowiskiem dla dobrego przywództwa w czasach nowej normalności. Spełnia wszystkie opisane powyżej kryteria. Opiera się na:

• intensywnych kontaktach lidera z pracownikami (regularne rozmowy 1 na 1),
• otwartej komunikacji,
• stałym przypominaniu celów i priorytetów,
• rozwoju wynikającym ze definiowanych przez pracowników celach.

Wysoki poziom zaufania i intensywność komunikacji radykalnie zwiększają elastyczność działania, pozwalając na szybkie reagowanie. Czarne łabędzie stają się mniej straszne.

[1]Nassim Nicholas Taleb, 2013, Antykruchość, O rzeczach, którym służą wstrząs, Kurhaus Publishing

The post Nakarmić czarne łabędzie appeared first on House of Skills.

Pierwsze naukowe koncepcje zarządzania z XIX w. zakładały, że menedżer w prowadzeniu firmy odgrywa pasywną rolę. Sukces był definiowany przez zdolność do szybkiego i inteligentnego dostosowania się do otoczenia, na które menedżer nie był w stanie w żaden sposób wpływać. Potem Peter Drucker nałożył na menedżera wymóg, aby aktywnie zarządzał, monitorował otoczenie, szukając szans rozwoju firmy. Pierwsze podejścia do tworzenia planów strategicznych były właśnie próbą przewidywania, jak w długim okresie będą zmieniać się oczekiwania klientów, reakcje konkurentów i otoczenie biznesowe. Strategie tworzono na długie okresy. Były one elitarne w tym sensie, że uwzględniały oczekiwania wąskiej grup interesariuszy, przede wszystkim akcjonariuszy. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych XX w. Robert Kaplan i David Norton zwrócili uwagę na problem nieskutecznego wdrażania strategii i nadmiernej koncentracji na celach i miarach finansowych. Można powiedzieć, że utorowali drogę do umieszczenia w strategii perspektywy pracowników z ich potrzebami rozwoju i zaangażowania, które dzisiaj traktujemy jako kluczowe czynniki sukcesu wdrożenia każdego długofalowego planu.

Obecnie z jednej strony cały czas bazujemy na narzędziach z ubiegłego wieku, na przykład macierzy BCG zaprezentowanej po raz pierwszy w 1963 roku, czy analizie pięciu sił Portera z 1979, mając poczucie, że są ponadczasowe i ciągle użyteczne, z drugiej zaś pytanie o strategię ciągle przyprawia wielu prezesów o ból głowy. CEO stale mają poczucie, że nie spełniają pokładanych w nich przez pracowników nadziei co do prezentowania inspirujących i elektryzujących wizji, że ich strategie są niedoskonałe, a plany wdrożenia realizowane co najwyżej połowicznie. Dodajmy jeszcze do tego doniesienia prasowe mówiące o tym, że otoczenie stało się „nieplanowalne” w długim okresie, bo jest już nie tylko zmienne, ale i niepewne, złożone i niejednoznaczne (z ang. VUCA). Nałóżmy na to obserwacje dotyczące innowacji produktowo-technologicznych z ostatnich kilku lat, które potrząsają całymi branżami (np. Uber), i informacje na temat wzrastającego wskaźnika „śmiertelności” firm (średni wiek amerykańskich spółek giełdowych obniżył się w latach 1970–2010 z 55 do 31 lat).  Dochodzimy zatem do pytania, czy warto inwestować tyle energii w proces planowania strategicznego, który z założenia jest niedoskonały, a zbudowane dużym wysiłkiem strategie już po kilku miesiącach okazują się nieaktualne? Może lepiej wrócić do roli pasywnego menedżera, który na bieżąco, ale szybko i inteligentnie reaguje na zmiany otoczenia?

Zanim odpowiemy na to pytanie, zastanówmy się, dlaczego strategie nie działają (wg badań McKinsey tylko 45% prezesów jest zadowolonych z procesu planowania strategicznego[1])? Przyjrzyjmy się bliżej czterem zjawiskom, które tworzą dziś istotne bariery dla procesu planowania strategicznego: VUCA, big data, zaangażowanie pracowników i niedopasowanie strategii.

VUCA

Zmienność otoczenia, określana dzisiaj często jako VUCA, to nic nowego. To jedno z głównych wyzwań, na które lekarstwem miał być proces planowania strategicznego. Dzisiaj kłopoty sprawiają zarówno rosnące tempo zmian, jak i liczba zmian o charakterze nieliniowym. Zjawiska te, nazwane przez Nassima Taleba „czarnymi łabędziami”, są nieoczekiwane, mało prawdopodobne, ale o porażających konsekwencjach. Zmiany mogą pojawiać się w otoczeniu politycznym (np. nałożenie sankcji na Rosję), technologicznym (np. fotografia cyfrowa) lub wiązać się z nową użytecznością produktów dla klientów (np. smartfony). Konwencjonalne narzędzia do analiz i projektowania strategii w tych przypadkach zawodzą. Tutaj zwykle mądrzy jesteśmy dopiero po fakcie, bo gdy spojrzymy wstecz, czarne łabędzie są wytłumaczalne i możliwe do przewidzenia. Ale wtedy dla wielu uczestników gry rynkowej jest już za późno na reakcję.

Big data

Ogromna ilość danych dotyczących rynków, klientów, konkurentów, względnie łatwo dostępna dla każdego, daje złudne poczucie, że znajdziemy tam odpowiedź na to, jak zbudować strategię sukcesu organizacji. Niestety, w praktyce okazuje się, że brakuje dobrych sposobów wnioskowania i hasło „wykorzystajmy big data!” wprowadza w zakłopotanie zarówno informatyków, jak i menedżerów. Dlaczego tak się dzieje? Na bazie big data zwykle szukamy odpowiedzi na pytania: kto kupuje, co, kiedy, po jakiej cenie, jak powiązać informacje na temat codziennych zwyczajów i zachowań klientów z wzorcami zakupowymi. Marketerzy, w ramach pracy nad strategią odmalowują portrety klientów (persony), drążą ich nawyki, hobby, sposób używania produktów i spędzania wolnego czasu. Te wysiłki są jednak ukierunkowane na przewidywanie zachowań klientów w krótkim okresie, często odnosząc się tylko do kolejnego zakupu. Nie dają odpowiedzi na pytanie, jaką propozycję wartości zaoferować, aby klient pozostał lojalny w długim okresie.

Zaangażowanie pracowników

Mając świadomość wyzwań związanych z VUCA, wielu menedżerów stwierdza, że bariery skutecznego wdrażania strategii tkwią jednak wewnątrz organizacji. Jedno z ich wyzwań to sprawić, aby procesy planowania strategicznego stały się egalitarne przez angażowanie szerokich rzesz pracowników. Ostatnie badania Gallupa wskazują, że na świecie tylko 13% pracowników deklaruje, że są zaangażowani. To jak czerwona kartka dla liderów, którzy nie potrafią pokazać ludziom sensu pracy, łączyć wizji rozwoju firmy z oczekiwaniami rozwojowymi pracowników. Aż ośmiu na dziesięciu pracowników mówi, że „bardzo ważna” jest dla nich wiara w to, że ich życie (w tym praca) ma cel i sens. W tych samych badaniach Gallupa na pytanie „Czy wiesz, co reprezentuje twoja firma, co odróżnia waszą markę od konkurentów?” twierdząco odpowiedziało jedynie 41%. Z grupy pracowników, którzy pozytywnie odpowiedzieli na powyższe pytanie aż 77% deklaruje lojalność wobec firmy („Planuję pozostać w firmie jeden rok lub dłużej”). Jeżeli dodamy do tego, że 71% millennialsów jest niezaangażowanych lub aktywnie niezaangażowanych, zaczynamy rozumieć, skąd biorą się problemy w przełożeniu strategii na codzienne działania pracowników. Pracownicy nie rozumieją strategii, nie widzą wyższego celu i sensu w działaniach swojej firmy, ale też nie interesują tym, jaka jest oferta ich firmy, czym przyciąga klientów. Coraz częściej pracują w firmie, aby po prostu zarabiać pieniądze. A pasja? Tak, ale po 17.00.

Niedopasowanie strategii

Teza mówiąca, że źródłem porażek we wdrażaniu strategii jest ich niedopasowanie do kultury i kompetencji organizacyjnych, może wydawać się niedorzeczna. Przecież strategie są między innymi po to, aby inicjować zmiany! To prawda, takie mamy ambicje, podchodząc do procesu planowania strategicznego. Wiele firm, które zachwyciły się podejściem Blue Ocean Strategy i metodami Design Thinking innowatorów z Doliny Krzemowej, a nie mały wystarczającego doświadczenia i wsparcia w takich procesach, napotkało duże trudności zarówno na etapie projektowania takich strategii, jak i ich wdrożenia. Tworzenie niebieskich oceanów zwykle oznacza kreowanie zupełnie nowych biznesów, rządzących się innymi regułami i wymagających innych kompetencji. Większość firm nie jest gotowa na tak dużą zmianę i próbuje tylko lekko dostosowywać organizacje i ludzi do wymogów start-upu, co daje mizerny efekt.

Przykładem jest Kodak, którego przypadek wielokrotnie prezentowano w kategorii „jak lider branży przegapił kluczową innowację technologiczną”, jednak przytoczę go tutaj, bo ostatnie analizy[2] wskazują, że nie chodziło tylko o rozwój fotografii cyfrowej. Kodak stworzył bowiem pierwszy prototyp kamery cyfrowej już w 1975 roku, co więcej, przewidział, że ludzie będą odchodzić od drukowania zdjęć na rzecz dzielenia się z nimi ze znajomymi i w 2001 roku, jeszcze przed erą Facebooka kupił stronę Ofoto, która mogła być używana do wymiany zdjęć. Kodak stworzył więc przełomową technologię, zainwestował w nią, zdołał przewidzieć zmiany w zachowaniach klientów, a jednak przegrał. Scott Anthony tłumaczy porażkę tym, że Kodak nie potrafił przedefiniować branży, w której działał, i nie był w stanie poprawnie odpowiedzieć na pytanie: czy to jest jeszcze przemysł chemii fotograficznej, branża robienia zdjęć, czy też medium społecznościowe umożliwiające dzielenie się z bliskimi ważnymi momentami ze swojego życia? Okazało się, że biznes online photo sharing to nie tylko rozwinięcie biznesu wywoływania zdjęć, ale zupełnie nowa branża, rządząca się innymi prawami.

Jaka zatem powinna być odpowiedź firm na te wyzwania? Powrót do pasywnej roli menedżera czy próba bardziej aktywnego oddziaływania na otoczenie? Ostatnie dwie dekady w zarządzaniu strategicznym to zwrot w kierunku przywództwa i innowacji. Możemy zaobserwować, że zyskuje na znaczeniu rola lidera w procesie budowania, ale przede wszystkim skutecznego wdrażania strategii. Z drugiej strony wiele firm z sektora nowych technologii, jak Google, Intuit, Uber dowiodło skuteczności nowych podejść do budowania przewagi rynkowej. Ponieważ główne bariery dla procesu planowania strategicznego dotyczą sposobu reagowania na zmiany otoczenia i angażowania ludzi przez nadawanie sensu strategii, lekarstwem dla organizacji mogą być trzy rodzaje działań rozwojowych.

Krok pierwszy: dostroić radary

Potrzebujemy jeszcze lepszego rozeznania w tym, co dzieje się w otoczeniu biznesowym. Tego nie zapewnią najlepsze raporty, tu nie chodzi o coroczny wysiłek konsultantów, dostarczających fachowej analizy rynku i klientów, ani o kwartalny przegląd strategii. Zmiany są zbyt szybkie i gwałtowne. Chodzi o przygotowanie pracowników do prowadzenia codziennego „nasłuchu” otoczenia, o wyrobienie nawyków do obserwowania konkurentów, pytania klientów o to między innymi, jakie prace mają do wykonania, w których nasz produkt lub usługa mogą być użyteczne, co ich boli, jakie mają problemy do rozwiązania? To zadanie zarówno dla multidyscyplinarnych zespołów, jak i wszystkich pracowników w firmie. Trzeba nie tylko zbierać konkretne informacje rynkowe, ale także wypracować, szczególnie u pracowników odpowiedzialnych za tworzenie oraz sprzedaż produktów i usług, zmysł inteligencji biznesowej, służącej gromadzeniu słabych sygnałów, słuchania klientów i kojarzenia faktów. Jednym z przykładów na udane włączenie pracowników w proces wymiany informacji, także tych dotyczących klientów i strategii, jest platforma EveryoneSocial, którą Dell uruchomił dla swoich pracowników w 2013 roku. Jest ona oparta na mechanizmie mediów społecznościowych i pozwoliła włączyć w dialog ponad 10 000 pracowników. Mając taki zasięg radaru, możemy czuć się bezpieczniej nawet w otoczeniu VUCA i czarnych łabędzi.

Krok drugi: Łapać okazje

Henry Mintzberg wprowadził w 1978 roku pojęcie emergent strategy, która w odróżnieniu od deliberate strategy jest nieplanowaną wcześniej odpowiedzią firmy na nagłe zmiany w otoczeniu. Od tego czasu to podejście do budowania strategii jest stale obecne w teorii i praktyce zarządzania. Vijay Govindarajan w artykule opublikowanym niedawno w „Harvard Business Review” nazywa tę strategię planowanym oportunizmem (planned opportunism)[3]. Oportunizm, bo każda gwałtowna, nieliniowa zmiana tworzy nowe okazje rynkowe, a planowany, bo taka powinna być odpowiedź lidera. Warunkiem skutecznego stosowania planowanego oportunizmu jest wyczulenie organizacji na słabe sygnały z otoczenia, czyli dobrze dostrojony radar. Ponadto należy stworzyć systematyczny proces analizowania tych sygnałów i uruchamiania w organizacji serii eksperymentów sprawdzających, jakie założenia muszą zostać spełnione, aby pomysł stał się dochodowy. Jedna z polskich firm ubezpieczeniowych odrzuciła tradycyjny proces planowania strategicznego i zamiast tego powołała w organizacji kilka multidyscyplinarnych zespołów, których zadaniem było ciągłe testowanie możliwych odpowiedzi firmy na zidentyfikowane w otoczeniu trendy. Nie ma już dokumentu zatytułowanego „strategia na lata 2015‒2020” i precyzyjnych planów finansowych na kolejne 5 lat. Za to jest energia kilkudziesięciu osób skanalizowana w proces myślenia o szansach dla firmy. Są pracownicy, którzy poczuli się współodpowiedzialni za przyszłość firmy i w ciągu pierwszego roku prac w zespołach roboczych nauczyli się myśleć o niej strategicznie.

Krok trzeci: Zaangażować ludzi, nadać sens strategii

Firma z branży produkcyjnej przygotowała wizję rozwoju jednego z zakładów, w której przewijały się stwierdzenia typu: wzmocnić markę firmy, wzmocnić spójność kategorii produktowych w portfolio, zwiększyć automatyzację procesów, poprawić efektywność organizacji itp. Czy pracownicy zrozumieją strategię? Taki język raczej do nich nie trafi. Czy dostrzegą w niej wartość, korzyści dla siebie? W dokumencie wiele miejsca poświęcono korzyściom dla firmy, pojawił się obowiązkowy wykres z rosnącym wskaźnikiem EBITDA, ale trudno tam znaleźć odpowiedź na pytanie: a dlaczego ja mam się zaangażować, co z tego będę miał? Jeżeli CEO chcą pozyskać umysły i serca pracowników, muszą opowiadać strategię językiem korzyści dla pracowników. Komunikacja musi być prosta i dostosowana do odbiorców. Nie da się z tym samym dokumentem strategicznym przyjść na posiedzenie rady nadzorczej i spotkanie z pracownikami w fabryce. Koniecznie trzeba zaangażować w komunikację menedżerów, wzmacniając ich rolę, przekazując odpowiedzialność zarówno za tworzenie, jak i wdrażanie strategii.

Pracownicy chętniej się zaangażują, jeżeli strategia będzie bazować na silnych stronach, zarówno ich, jak i organizacji. Poszukiwanie innowacji rodzi pokusę, aby sięgać po nie-klientów, przekraczać granice branż, przebudowywać modele biznesowe firm. Prowadzi to często do sytuacji, w której pracownicy czują, że nie mają kompetencji do realizacji takich przedsięwzięć, nie mają wystarczającej motywacji i poczucia sensu, aby porzucić dorobek zawodowy i eksplorować nową i nieznaną sobie branżę. To powoduje, że ich poziom energii jest niski, realizacja inicjatyw strategicznych się opóźnia, a prezes coraz częściej słyszy, że czegoś się nie da, że konkurent…, że klient… Natomiast nasze obserwacje wskazują, że najskuteczniejsze i najefektywniejsze są te strategie, które bazują na kluczowych kompetencjach firmy (pisze o tym Chris Zook w książce Profit from the core[4]) i są spójne z wartościami i kulturą organizacyjną. Może przy następnej dyskusji strategicznej warto odrzucić pokusę, aby szukać innowacji w obszarach odległych od naszych kluczowych kompetencji?

Trudno spodziewać się, że tempo zmian w otoczeniu biznesowym będzie spadać. Pasywność prezesa jest zbyt ryzykowną opcją i nie wróży sukcesu. Najlepszą receptą na dzisiejsze wyzwania związane z planowaniem strategicznym jest przywództwo, które można opisać jako angażujące i rozproszone. Aby odpowiednio szybko reagować na szanse z otoczenia, lider musi podzielić się odpowiedzialnością za zarządzanie strategiczne z szerszą grupą pracowników. Jeśli chce pozyskać ich serca i umysły, musi sprawić, że strategia będzie naprawdę spójna z kulturą i kluczowymi kompetencjami firmy oraz że zostanie zakomunikowana w sposób, który nada pracy ludzi głębszy sens.

Artykuł „Przeciąganie liny” ukazał się na łamach portalu http://strategieibiznes.pl/artykuly/kadry/planowanie-strategiczne-w-dobie-przywodztwa-i-innowacji/ (wrzesień 2016 r.). Dzięki uprzejmości Redakcji, mogliśmy udostępnić go Państwu na naszym blogu.

Źródła:

[1] R. Dye, O. Sibony, How to improve strategic planning, sierpień 2007.

[2]  S. Anthony, Kodak’s downfall wasn’t about technology, HBR, lipiec 2016.

[3] V. Govindarajan, Planned opportunism: Using weak signals to spur innovations, „Harvard Business Review” 2016, vol. 94(5), s. 54–61.

[4] C. Zook, Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence, Bain & Company 2001.

The post Planowanie strategiczne w dobie przywództwa i innowacji appeared first on House of Skills.

Samo zjawisko „czarnych łabędzi” znane jest od dawna, nowy jest zasięg jego wpływu. Globalizacja oznacza, że „wszystko ma wpływ na wszystko” (a jak zdefiniować „wszystko”?). W ten sposób z nieprzewidywalności dochodzimy do wieloznaczności i złożoności. Złożoność ma miejsce wówczas, kiedy na daną sytuację składa się mnogość powiązanych ze sobą zmiennych elementów. To nic innego jak big data. Znaczna część informacji jest dostępna, przynajmniej potencjalnie, ale ze względu na jej ilość lub charakter przetworzenie jej nie jest możliwe. Żeby sobie z tym poradzić, stosujemy upraszczanie. Czyli eliminujemy lub pomijamy te aspekty, które naszym zdaniem nie są w danym momencie krytyczne. Pojawia się jednak pytanie, czy nasze sądy są trafne? Czy eliminujemy te elementy, które naprawdę nie są ważne, a tym samym, czy podjęte decyzje opierają się na wiarygodnych przesłankach?

Coraz mniejszy brak kontroli

Sytuacja, w której związki przyczynowo- -skutkowe są nieczytelne, określana jest jako niejednoznaczna. Nie możemy odwołać się do wcześniejszych doświadczeń czy benchmarków, gdyż nie mamy punktu odniesienia. Możemy jedynie wysuwać hipotezy, mniej lub bardziej trafne.

Środowisko VUCA oznacza, że prawdopodobieństwo pojawienia się „czarnych łabędzi” będzie większe niż do tej pory. I że nasza diagnoza może pominąć elementy, które w przyszłości mogą okazać się kluczowe. Może być też tak, że nasze widzenie i interpretacja świata zewnętrznego są poprawne, ale tylko w danym momencie. Za chwilę sytuacja może się zmienić i nasze wnioski nie będą już adekwatne – przecież funkcjonujemy w rzeczywistości VUCA.

To, co jest chyba najtrudniejsze w kontekście środowiska VUCA, to uświadomienie sobie, że nie mamy nad światem kontroli. Dotychczasowy paradygmat oparty na logice przyczynowo-skutkowej nie sprawdza się. A to on był podstawą myślenia biznesowego i podejmowania decyzji. Biznes poruszał się w ramach trendów i benchmarków. To dawało wspomniane poczucie kontroli: wiedzieliśmy mniej więcej, co nas czeka, więc byliśmy w stanie przygotować się na nowe.

VUCA dotyczy nie tylko świata zewnętrznego, lecz także organizacji. Często słyszymy od klientów, że nie do końca znają przyczyny problemów w firmach, że to proces złożony i że otoczenie biznesowe coraz bardziej „wchodzi” do firmy. Granice między otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym zacierają się.

Jak sobie w takiej sytuacji radzić? Co to oznacza dla działów HR?

Inspiracje ze świata przyrody

Częstą inspiracją dla biznesu staje się świat przyrody. Jest on odzwierciedleniem mechanizmów, które funkcjonują także w świecie ludzi. Teoria błękitnego oceanu oparta jest na rzeczywistych zachowaniach zwierząt w oceanach. Analiza dużych systemów w przyrodzie pokazała ich samosterowność: zawsze dążą do ochrony i równowagi. Wiedza ta stała się podstawą koncepcji systemowych. Niezależnie od tego, jak duży i skomplikowany jest system, mechanizmy pozostają te same: utrzymanie i równowaga.

Obserwacje dużych grup zwierząt, których przetrwanie zależy od współdziałania i synchronizacji (ławice ryb, kolonie mrówek, olbrzymie stada migracyjne kopytnych itp.) rzucają nowe światło na przywództwo. Okazuje się, że swoją niezwykłą skuteczność zespoły te zawdzięczają nie skutecznemu przywódcy, lecz temu, że nie ma tam przywódców. Współdziałanie odbywa się na zasadach współpracy: dopasowania, naśladowania, uzupełniania. Duże zespoły czy systemy same znajdują najlepsze rozwiązania. Przywódców spotykamy w stosunkowo małych grupach: zazwyczaj kilku-, kilkunastoosobniczych. I zawsze są to nietrwałe systemy, pełne wewnętrznych napięć. Czyli jedynie skala i współpraca bez lidera zapewniają trwałość i równowagę? Czy to jest kierunek, którym podążą firmy?

Rozproszone przywództwo

By skutecznie funkcjonować w świecie VUCA, konieczne jest rozwinięcie zdolności adaptowania się do nieoczekiwanych wydarzeń, dialog z interesariuszami, rozwijanie się w sieci, tworzenie kolektywnej inteligencji, zbudowanie organizacji organicznej, w której formy, metody i wzory działają jak w żywych systemach[1]. Jest to spójne z opinią Avery’ego, który uważa, że model zarządzania we współczesnych organizacjach przesuwa się w kierunku paradygmatu organicznego[2] . Istotą takiego modelu jest wspólne, zespołowe interpretowanie otoczenia zewnętrznego uwzględniające zdolność do samoorganizacji systemów i ich złożoność. Coraz częściej odchodzi się od tradycyjnego zarządzania na rzecz samokierujących się zespołów, w których przywódcy są wybierani demokratycznie i mogą się zmieniać. Przywódcy mogą się wyłaniać samoistnie, bez formalnego nadania, każdy pracownik może stać się czasowo liderem grupy.

Najlepsze organizacje słuchają i są otwarte na wszystkich interesariuszy: klientów, dostawców, pracowników. Model przywództwa oparty jest tu na bliskich relacjach międzyludzkich i biznesowych oraz rozwoju otwartej współpracy.
 

Od pracownika wiedzy do pracownika uczącego się

Wyzwania rynkowe zmieniają nie tylko liderów i sposób zarządzania firmami, lecz także pracowników. Według wielu naukowców „czas życia” wiedzy skurczył się do zaledwie kilku lat. To, co wiemy i umiemy, dezaktualizuje się (niektórzy nawet twierdzą, że zanim studenci skończą studia, ich wiedza nie jest już aktualna na rynku pracy). Coraz częściej spotykamy się ze stwierdzeniem, że pracownik wiedzy to już pojęcie nieaktualne. Otoczenie zmienia się tak szybko, że posiadanie wiedzy i informacji nie wystarcza. Pracownika wiedzy zastępuje pracownik uczący się: osoba, która potrafi szybko dotrzeć do informacji, dokonać jej selekcji i zastosować ją w praktyce. To osoba, która umie wyciągać wnioski z codziennych doświadczeń i na bieżąco korygować swoje działania.

Rola działów HR

Wiele organizacji wciąż jeszcze działa według starych paradygmatów zarządczych: wspierają rywalizację, uniemożliwiając współpracę i przekazywanie wiedzy; wspierają hierarchię i hierarchiczny model podejmowania decyzji, uniemożliwiając tym samym wykorzystywanie potencjału zespołu.

W środowisku VUCA tradycyjne narzędzia działania i uczenie się sprawdzają się w coraz mniejszym stopniu. Nowe metody i sposoby osiągania wyników wymagają zmiany świadomości menedżerów i pracowników oraz przekształcenia kultury organizacyjnej firm. Kluczowe stają się innowacja, współpraca i swobodny przepływ wiedzy.

Działy HR mają wyjątkowo trudne wyzwania: stworzenie w firmach modelu współpracy, uczenia się od siebie, inspirowanie i angażowanie we wspólne decyzje. Działy HR muszą mieć zdolność pozyskiwania odpowiednich pracowników (pracowników uczących się) oraz wykorzystywania ich potencjałów i talentów. Oznacza to konieczność przeglądu i modyfikacji istniejących w firmach systemów rekrutacji oraz systemów ocen i rozwoju.

Należy zweryfikować model przywództwa i wprowadzić model przywództwa rozproszonego. Wreszcie, należy zbudować dynamiczną sieć społecznościową w firmie. Rolą pracowników działów HR jest wspomaganie pracowników w procesie uczenia się i zapewnienie szybkości dotarcia do informacji. Mówimy o tworzeniu tzw. edukacji korporacyjnej, czyli wielowymiarowym procesie uczenia się organizacji i ludzi w organizacjach. Od elastyczności, otwartości i odwagi pracowników personalnych zależy, czy będą (współ)twórcami nowej rzeczywistości w firmach, czy okażą się zbędni.

Źródła:

[1] F. Williquet, Forum Trendy HR – Środowisko pracy 2020, 2015.

[2] G.C. Avery, Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków, PWE, Warszawa 2009.

[3] K. Walecka-Jankowska, „Przywództwo w procesie innowacji organizacji”, http://www.spinqbator.hb.pl/artykuly/8/news/17/entry/98.

Artykuł „Rzeczywistość VUCA z perspektywy działów personalnych” ukazał się w miesięczniku „Personel i Zarządzanie” (nr 3/2016). Dzięki uprzejmości Redakcji, możemy udostępnić go Państwu na naszym blogu.Informacje na temat prenumeraty czasopisma znajdą Państwo tutaj.

The post Rzeczywistość VUCA z perspektywy działów personalnych appeared first on House of Skills.