O audycji

Na wszystko, co w życiu robimy i czego doświadczamy można popatrzeć od strony emocjonalnej. Jak wpływają na nasz organizm, umysł i emocje dokonywane wybory, podejmowane decyzje i aktywności?

Zamiast negować znaczenie emocji wolę przyglądać się ich wpływowi i poszukiwać dróg osiągania emocjonalnego ładu. Nawet jeśli to bywa kontrowersyjne.

Tytuł Emocjonalny ład był przez blisko 3 lata tytułem mojej radiowej audycji. Tamta przygoda już się zakończyła, ale tematyka jest niezmierzona, a ja wciąż mam ochotę ją wspólnie z Wami poznawać. Dlatego teraz inną drogą będę mówić o samych emocjach oraz o zjawiskach, które z emocjami się wiążą. Będę rozmawiać z gośćmi, których wiedza poszerza naszą świadomość a doświadczenie ją uwiarygadnia. Będę poruszać tematy różne, może nawet zaskakujące, ale zawsze bliskie życiu.

The post Emocjonalny Ład – Z perspektywy Pielęgniarki appeared first on House of Skills.

Litera E mówi o kontakcie wzrokowym (eye contact). Będąc w interakcji z drugą osobą szukamy jej wzroku, to odruchowe. Nawiązanie kontaktu wzrokowego kojarzy nam się z wiarygodnością rozmówcy, brak – z kłamstwem. Gdy spotykamy ludzi, którzy mają trudność w patrzeniu nam w oczy wzbudza to wątpliwości. Z drugiej strony, natarczywe patrzenie w oczy zbija z tropu, ucina kontakt. Autorka książki odnosi się do badań, które dowodzą, że dzieci pozbawione kontaktu wzrokowego na wczesnym etapie życia rozwijają lękowy styl przywiązania, który skutkuje zaburzeniami poczucia własnej wartości, trudnościami z zaufaniem wobec innych oraz kłopotami w regulowaniu emocji, czyli umiejętności adekwatnego okazywania ich rodzaju i natężenia. Osoby z wyższymi wynikami na skali empatii dłużej utrzymują kontakt wzrokowy. Poczucie kontaktu wzrokowego mamy gdy co kilka chwil wracamy do spojrzenia drugiej osobie w oczy a potem przenosimy je na inne rejony twarzy.

To tłumaczy dlaczego tak ciężko wielu z nas znosi obecną sytuację, w której z racji warunków pandemicznych jesteśmy zmuszeni do kontaktowania się przez ekrany komputerów, czy smartfonów. Mimo dobrodziejstw, które one niosą nie dają poczucia pełnego kontaktu wzrokowego, którego większość z nas łaknie w relacjach.

Litera M to odniesienie do mięśni mimicznych. Przyglądając się twarzy osoby, z którą jesteśmy w interakcji szybko i nieświadomie definiujemy emocje jakie przeżywa. Przy pomocy mikroekspresji często wtedy odzwierciedlamy jej wyraz twarzy, bezwiednie. Ale właśnie to wzajemne dopasowywanie wyrazu twarzy osób będących w interakcji przyczynia się do poczucia bycia w empatycznym kontakcie. Jak pisze dr H. Riess odtworzenie miny rozmówcy sprzyja odczuciu emocji podobnych do przeżywanych przez niego a to rozwija potencjał empatyczny. W tej kwestii warto też mieć na uwadze różnice kulturowe, które wskazują, że w zależności od pochodzenia osoby, z którą dokonuje się taka wymiana możemy się niekiedy minąć w interpretacji jej wyrazu twarzy. O tym bardzo ciekawie mówi Lisa Feldman Barret[2].

Litera P nawiązuje do postawy, która wyraża bardzo dużo jeśli chodzi o przeżywane emocje. „Wiele obszarów mózgu zaangażowanych w odbieranie wyrazu twarzy uaktywnia się również podczas postrzegania postawy ciała” pisze dr H. Riess. Kiedyś sprzedawców (np. usług finansowych czy ubezpieczeniowych) uczono odzwierciedlania postawy ciała klienta, bo uważano, że to skuteczny sposób na tworzenie wrażenia współbrzmienia, podobieństwa. Jeśli robi się to subtelnie to podprogowe wrażenie bliskości rzeczywiście może nastąpić. Ale łatwo przesadzić i wtedy powstaje wrażenie tandetnego małpowania sposobu siedzenia, kąta nachylenia głowy czy gestykulowania. Niemniej wiadomo, że osoby, które są prawdziwie zainteresowane tym o czym mówi rozmówca z automatu zwracają sylwetkę i lekko nachylają się w jego stronę. Taki delikatny ruch jest kojarzony z empatycznym podejściem.

Litera A odnosi się do afektu, czyli emocji. Zwłaszcza przy trudnych rozmowach trafne ich określenie pomaga zrozumieć złożoność sytuacji i dostosować zarówno reakcje ciała jak i słowa. Powszechnie mamy kłopoty z umiejętnym nazywaniem emocji. Mają je też rozmówcy, którzy sami ich doświadczają ale to nie powinno być powodem by emocje celowo omijać, udawać, że nie mają wpływu na przebieg rozmowy. Możemy pomóc rozmówcy pytając po prostu, co czuje w danej chwili, jak przeżywa to o czym rozmawiamy. Nawet jeśli sami nie doświadczamy takich samych emocji stwierdzenia „słyszę, co mówisz” albo „przyjmuję twoje emocje” dają oparcie, bo oznaczają, że afekt rozmówcy został dostrzeżony i przyjęty. To bywa niełatwe, zwłaszcza gdy sami doznajemy silnych stanów pobudzenia w kontakcie z drugą osobą niemniej świadomość intencji poszukiwania porozumienia może pomóc w znalezieniu niekonfrontacyjnej reakcji.

Litera T w akronimie dr H. Riess  oznacza ton głosu, a ten bywa czasem istotniejszy niż sama wypowiadana treść. Najserdeczniejsze słowa można wypowiedzieć w takim tempie, rytmie i z taką intonacją, że zamienią się w odrzucający przekaz. Ton głosu, który jest odbierany jako empatyczny brzmi niżej, jest wolniejszy i cieplejszy. Odbiorca przekazu ma wtedy poczucie troski wypowiadającej się wobec niego osoby.

Litera H to w modelu holistyczne słuchanie, które uwzględnia nie tylko słowa, ale również ton głosu, wyraz twarzy i postawę rozmówcy. Pewien mężczyzna zakończył rozmowę słowami „dobrze, że jesteś”, gdy rozmówca wsłuchiwał się uważnie w jego długi monolog o wielu przeżywanych przezeń trudnościach z charakterystycznym, zmarszczonym troską czołem i konkludując: „nie dziwię się, że masz takie męczące sny. Trudno mi sobie wyobrazić, byś mógł odpocząć w tej sytuacji co weekend wyjeżdżając w inne miejsce w Europie. A przy tym widzę jak z trudem przełykasz opowiadając mi to wszystko, bo mówisz, że boli Cię gardło i słyszę jak łamie Ci się głos.” Niektórzy myślą, że nazywanie dostrzeganych przejawów zachowań rozmówcy to naruszanie ich prywatności. Byłoby tak gdyby towarzyszył temu np. ironiczny uśmiech albo okazywane zdziwienie. Wszelka przesada w reakcjach rujnowałaby doświadczanie empatycznego porozumienia.

Ostatnia litera to Y, którą autorka modelu opisuje – jak zareagujesz (your response). Przytacza wyniki badań pokazujące, że wykresy tętna i przewodnictwa skórnego są dostrojone jak lustrzane odbicia kiedy osoby się rozumieją. A kiedy brakuje empatycznej reakcji na emocje synchronizacja fizjologiczna nie następuje. Można mnożyć przykłady sytuacji gdy w stanach silnych emocji zachowanie znaczących dla nas osób wpływa na naszą reakcję. Gdy to dotyczy zachowań trudnych, krzywdzących efekt jest traumatyczny i odciska się na długo w doświadczeniu. Nierzadko jest powodem drastycznych decyzji o rozstaniu, zerwaniu relacji z taką osobą, czy np. miejscem pracy, w którym jej zachowanie jest tolerowane.

[1] „Siła empatii” – H. Riess wraz z Liz Neporent, wydawnictwo Samo sedno, Warszawa 2019

[2] https://www.ted.com/talks/lisa_feldman_barrett_you_aren_t_at_the_mercy_of_your_emotions_your_brain_creates_them?language=pl

The post Jak budować empatyczne podejście w kontakcie z drugą osobą appeared first on House of Skills.

The post Jak sobie radzić z trudnymi emocjonalnie sytuacjami w zespole? appeared first on House of Skills.

Wy doświadczacie więcej poczucia pewności i spokoju przeprowadzając taką rozmowę. Czujecie większe panowanie nad własnym przeżywaniem emocji i formułowaniem komunikatu, który z założenia jest kontrowersyjny. Najwyraźniej nie zagraża Wam przy takim podejściu porwanie emocjonalne, o którym wspominałam, że to nie jest sposób rzeczywistego radzenia sobie z emocjami, a co przydarza się w sytuacjach silnych napięć.

Korzystne jest to, że znając strukturę, do której się odnoszę, macie szansę przygotować się do rozmowy i to dwojako: przemyśliwując, co chcecie osiągnąć (cel) i każdy punkt struktury, jak również przewidując, jakich reakcji odbiorców możecie się spodziewać. Samo wcześniejsze wyobrażenie sobie ich zachowań – nawet jeśli nie sprawdzi się w 100% – przynosi poczucie lepszego panowania nad rozmową, która jest do przeprowadzenia.

I jeszcze jedna korzyść, niebagatelna z perspektywy dbania o dobre relacje ze współpracownikami. Stosując strukturę, którą w skrócie nazywam strukturą STOP, pokazujesz siebie jako lidera empatycznego, bo dajesz odbiorcom przestrzeń na ich reakcje, wypowiedzi, emocje. Ponadto otrzymując od Ciebie klarowną informację/decyzję oni mają jasność, czego mogą się spodziewać, co zwiększa poczucie bezpieczeństwa i możliwość przewidywania dalszych zdarzeń. Nawet jeśli oznaczają istotną zmianę, to można się do niej starać przygotować. Finalnie, szefa, który posługuje się takim narzędziem chce się szanować, bo on sam okazuje szacunek współpracownikom.

Zachęcam, by szczególnie uważać stosując strukturę „STOP”. Po pierwsze, na jasne sformułowanie wyjściowej informacji/decyzji. Chodzi o klarowny jednoznaczny język: tryb oznajmujący (a nie przypuszczający), słowa, w których Ty bierzesz za decyzję odpowiedzialność („podjęłam/podjąłem decyzję”). Po drugie, na rzeczywiste, uważne słuchanie, gdy ludzie wyrażają swoje reakcje, aby czuli uwagę i szacunek dla tego, co robią i mówią. Po trzecie, jeśli obiecujesz np., że wrócisz ze szczegółowymi informacjami, dotrzymuj słowa. Zaniedbanie tego to jeden z grubszych błędów psychologicznych jakie przydarzają się menedżerom. Popełniając go traci się w oczach współpracowników wiarygodność, bezpowrotnie.

Nawiązując do 5 kroków dyscypliny emocjonalnej – tego dotyczyła druga misja na Code of Talent – bardzo cieszę się, że zauważyliście, że uczenie się własnej emocjonalności to klucz do poszerzania samoświadomości. Podkreślacie w swych wypowiedziach, jak istotne jest nazywanie emocji i że ułatwione jest poprzez kontakt z własnym ciałem, bo ono zawsze informuje o tym, co przeżywamy. Bardzo Wam kibicuję w praktykowaniu tej ścieżki samopoznania. Aż żal, że nie byliśmy tego uczeni jako dzieci, prawda?

Pamiętajcie proszę, że przekonanie o konieczności natychmiastowej riposty w sytuacji trudnej emocjonalnie to przeżytek, stereotyp. Szybko to się w takich okolicznościach popełnia błędy. Chwila zatrzymania na określenie, czego wtedy doświadczasz w rzeczywistości trwa kilka – kilkanaście sekund. Ten czas i to, co u siebie zauważasz daje Ci szansę na znalezienie rozwiązania najlepszego dla Ciebie i relacji z drugą stroną. Uczy też poszanowania dla tego, co przeżywasz. Szanując siebie masz większą szansę skłonić do szacunku Twego rozmówcę. W taki sposób praktykujesz asertywne chronienie własnych granic psychologicznych – na co się godzisz a na co już nie.

W Waszych przykładach pojawiło się też odniesienie do elementów niewerbalnych w przebiegu stosowania 5 kroków dyscypliny emocjonalnej. Wyobrażenie sobie siebie, jak wyglądasz, gdy mówisz, własnej mimiki, gestykulacji, postawy ciała może pomóc uspójnić Twoją reakcję, czyli uczynić ją bardziej przekonującą. Koncentracja uwagi na własnych emocjach umożliwia wybór zachowania i tzw. „wyjście na galerię”. To określenie stworzone przez Jona Kabat-Zinna mówi o zdolności zdystansowania się, by przytomnie zauważyć, co robię, co czuję, co się dzieje w danej sytuacji.

Jedna z osób wniosła przykład sytuacji negocjacyjnej, która z oczywistych względów jest bardzo emocjonująca. Model 5 kroków jak najbardziej i w niej znajduje zastosowanie. Wówczas masz szansę wzmocnić własną kontrolę nad jej przebiegiem, ponieważ lepiej panujesz nad tym, co dzieje się z Tobą i możesz świadomie zadawać kolejne pytania, co jest przejawem kontroli w sytuacji negocjacyjnej.

Słusznie zauważacie, że 5 kroków dyscypliny emocjonalnej to sposób na rozbrojenie sytuacji konfliktowej. Uświadomienie sobie tego, co przeżywasz to początek wypracowania własnego stanowiska, z szansą na dostrzeżenie potrzeb drugiej strony – zwłaszcza, jeśli o nie zapytasz – a stąd prosta droga do rozwiązania win-win.

Życzę Wam dalszego, cierpliwego wdrażania we własne życie obu metod postępowania – Struktury STOP i 5 kroków dyscypliny emocjonalnej – co będzie prowadziło do postępów w opiekowaniu się własnymi emocjami.

The post Podsumowanie webinaru Emocje pod opieką appeared first on House of Skills.

The post Podejdź do sprawy po ludzku appeared first on House of Skills.

The post Szkoła negocjacji – opinie uczestników – Anna Bałazińska appeared first on House of Skills.

The post Szkoła negocjacji – opinie uczestników – Wojciech Fusek appeared first on House of Skills.

Znaczenie inteligencji emocjonalnej

Inteligencja emocjonalna stała się obiektem szerokiego zainteresowania badaczy w ostatnich 30 latach. Od momentu wprowadzenia tego pojęcia w 1990 roku przez Petera Saloveya i Johna Mayera[1] naukowcy przeprowadzili tysiące badań i dowiedzieli się wiele na temat znaczenia emocji w miejscu pracy. Przykładem może być wpływ radości i smutku na proces podejmowania decyzji. Osoby radosne dysponują szerszym zestawem argumentów, ich pomysły są zwykle też bardziej twórcze i oryginalne, ponieważ taki stan emocjonalny sprzyja kreatywności i szerokiemu spojrzeniu na problemy. Smutek zaś sprzyja dokładności i systematyczności myślenia, w związku z tym od smutnych osób możemy spodziewać się argumentów przemyślanych i dobrze osadzonych w realiach. Badania Rebekki Abraham z 1999 roku wskazują na pozytywny związek wysokiej IE z szeregiem zjawisk w organizacjach: spójnością zespołów, zgodnością między samooceną jakości pracy a oceną przełożonego, zaangażowaniem pracowników i występowaniem dobrych praktyk w organizacjach[2]. Naukowcy z Uniwersytetu Queensland Peter Jordan i Neal Ashkanasy zbadali efektywność zespołów składających się z osób o niskim i wysokim poziomie IE. W trwającym ponad dwa miesiące badaniu wykazano, że oba rodzaje zespołów osiągnęły na koniec identyczne wyniki. Czy zatem IE ma w ogóle znaczenie? Okazało się, że gdy naukowcy wzięli pod lupę wydajność zespołów różnica była diametralna. Zespoły o wysokim poziomie IE wykonały zadanie znacznie szybciej, natomiast zespoły o niskim poziomie IE miały czas na nadrobienie opóźnienia. Jeśli więc w Twojej organizacji, dziale lub zespole mają znaczenie wydajność i efektywne wykorzystanie godzin roboczych, to ma też znaczenie inteligencja emocjonalna[3].

Inteligencja emocjonalna – czym jest?

Inteligencja emocjonalna w koncepcji Saloveya i Mayera to zestaw czterech grup umiejętności, które nabywamy w toku rozwoju. Są to:

1. Umiejętności związane z dostrzeganiem i wyrażaniem emocji. Emocje to dane, które sygnalizują ważne wydarzenia. Skuteczne działanie wymaga umiejętnego rozpoznawania emocji u siebie i u innych, a także ich wyrażenia.
2. Umiejętności związane z wykorzystaniem emocji do wspomagania myślenia. Nasze samopoczucie wpływa na to, w jaki sposób myślimy (przykładem opisany wyżej wpływ smutku i radości na generowanie pomysłów). Ta grupa umiejętności pozwala wykorzystać przeżywane emocje: kierować uwagą, wywoływać u siebie określone emocje i przyjmować różne punkty widzenia w zależności od przeżywanych emocji.
3. Umiejętności związane z rozumieniem i wykorzystywaniem wiedzy na temat emocji. Emocje nie są przypadkowe, stoją za nimi konkretne przyczyny, zmieniają się one według określonych zasad. Umiejętności te pozwalają interpretować znaczenie emocji i związek między ich występowaniem a konkretnymi wydarzeniami. Pozwalają także przewidywać zmiany stanów emocjonalnych u siebie i innych.
4. Umiejętności związane z kontrolowaniem i regulowaniem emocji swoich i cudzych. Ponieważ emocje są danymi i wpływają na myślenie, należy je włączyć do rozumowania. Umiejętność ta pozwala wspomóc proces rozwiązywania problemów, dokonywania ocen i przeprowadzania zmian w zachowaniu.

Inteligencja emocjonalna w działaniu

Wyobraź sobie, że spotykasz się z zespołem, omawiacie finalny plan sprzedaży jednego z nowych produktów. Płynnie przechodzicie przez kolejne punkty agendy, wszystko idzie sprawnie, członkowie zespołu zgadzają się co do kolejnych decyzji. Następnym punktem spotkania jest przedstawienie przez Ciebie przygotowanych wcześniej przez dział produkcji wyliczeń, które uzasadniają przyjętą wycenę. Decyzja praktycznie zapadła, dla Ciebie to punkt, przez który można szybko przejść. Podczas prezentacji wyczuwasz jednak napięcie w zespole, przeczuwasz, że coś jest nie tak. Zatrzymujesz głos dosłownie na chwilę, widzisz zmarszczone czoło i grymas na twarzy jednego z członków zespołu. To budzi zainteresowanie innych, zauważyli, że coś się zmieniło w atmosferze spotkania. W końcu osoba ta zabiera głos i okazuje się, że w wyliczeniach nie wzięto pod uwagę ważnych zmiennych. Na początku jesteś poirytowany, ponieważ liczyłeś, że uda Ci się szybko zamknąć tę kwestię. Powstrzymujesz jednak chęć natychmiastowej reakcji i pytasz o zdanie innych członków zespołu. Okazuje się, że kolega ma rację i w obliczeniach, na których bazujesz, rzeczywiście jest błąd. Zapraszasz zespół do dyskusji i wspólnie dochodzicie do wniosku, że szacowana wycena obarczona jest dużym błędem i musicie poprosić dział produkcji o ponowną kalkulację.

W opisanym powyżej przykładzie mogliśmy zaobserwować w praktyce, jak działa inteligentny emocjonalnie menedżer. Pierwszy zestaw umiejętności związanych z IE wiąże się z dostrzeganiem emocji. Coś sprawiło, że przestałeś płynnie przechodzić przez kolejne punkty agendy – spostrzegłeś zmiany na twarzy jednego z członków zespołu. Zauważyłeś, że ma to wpływ na innych i skutkuje wzrostem napięcia w grupie. Dzięki drugiemu zestawowi umiejętności mogłeś wykorzystać dostrzeżone emocje do zmiany myślenia. Zatrzymałeś się na chwilę, stałeś się bardziej czuły na sygnały, które dochodziły do Ciebie z otoczenia, i nastawiłeś się na poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: „Co tu jest nie tak?”. Kolejnym etapem było zrozumienie, skąd wziął się spostrzegany niepokój. Stwierdziłeś, że musi mieć on coś wspólnego z właśnie omawianą kwestią wyceny, wcześniej zespół entuzjastycznie przechodził przez kolejne punkty agendy. Ostatnim elementem było włączenie dostrzeżonych emocji do swojego zachowania. Nie zignorowałeś niepokoju i pomimo chęci szybkiego zakończenia sprawy postanowiłeś omówić tę kwestię z zespołem. Dzięki temu mogliście dotrzeć do sedna problemu i podjąć decyzję o wstrzymaniu dalszych działań do czasu dostarczenia poprawnych danych przez dział produkcji.

 Rozwijanie inteligencji emocjonalnej

Być może przekonałem Cię już, że inteligencja emocjonalna ma duże znaczenie dla działania w miejscu pracy, a emocje mogą być czynnikiem wspierającym podejmowanie odpowiednich decyzji. Teraz kluczowe wydaje się pytanie, czy są sposoby jej rozwijania. Czy rodzimy się z ustalonym poziomem IE i jesteśmy skazani na dobry traf w loterii genów? Czy może jest to zestaw umiejętności, który podlega ćwiczeniom? Badania wciąż nie dostarczają jednoznacznych wniosków na ten temat, wiemy jednak, że inteligencja emocjonalna mierzona u dorosłych w średnim wieku za pomocą testu MSCEIT (stworzonego przez twórców koncepcji IE) jest przeciętnie wyższa niż u młodych ludzi[4]. Te wyniki, a także obserwacje dokonywane przez badaczy tematu sugerują, że umiejętności związane z inteligencją emocjonalną można ćwiczyć i rozwijać. Poniżej przedstawiam propozycję trzech ćwiczeń, które mogą pomóc, jeśli zechcesz pracować nad rozwojem IE.

1. Ćwicz rozpoznawanie emocji. Zacznij od siebie. Zwracaj uwagę na to, jakie emocje towarzyszą Ci w różnych momentach dnia. Zadawaj sobie pytanie, jak czujesz się w zależności od tego, z kim i o czym rozmawiasz. Zauważ, jak emocje wpływają na Twoją mimikę i ciało. Stwórz dziennik, w którym będziesz zapisywał pojawiające się emocje. Gdy już osiągniesz większą świadomość w zakresie swoich emocji, skup się na innych. Zacznij zwracać uwagę na mimikę, wysokość i ton głosu oraz mowę ciała osób, które Cię otaczają.

1. Zwracaj uwagę, jak Twoje emocje wpływają na myślenie. Opisywałem wcześniej, jak odczuwanie smutku lub radości wpływa na to, w jaki sposób działa nasz umysł podczas generowania pomysłów. Inne emocje także mogą wpływać na nasze myślenie. Złość zawęża nasze pole widzenia i skupia naszą uwagę na potencjalnym zagrożeniu. Zaskoczenie wybija nas z dotychczasowego toku rozumowania i sprawia, że poszukujemy informacji, by zorientować się w nowej sytuacji. Obserwuj, jak emocje wpływają na Twoje myślenie i zastanów się czy Twój obecny stan emocjonalny sprzyja temu, co chcesz zrobić.

1. Spójrz na sytuację oczami drugiej osoby. Z inteligencją emocjonalną silnie powiązana jest umiejętność empatii, czyli wczucia się w stan emocjonalny innej osoby. Empatia pozwala na lepsze zrozumienie innych, a także na adekwatne reagowanie w trudnych sytuacjach. Jednym z podstawowych ćwiczeń rozwijającym empatię jest wyobrażenie sobie, co byśmy czuli na miejscu danej osoby będąc w jej sytuacji. „Wejście w buty” drugiej osoby jest przydatnym narzędziem ułatwiającym powstrzymanie pochopnych wniosków na temat ludzi i ich zachowań.

Inteligencja emocjonalna – kluczowa umiejętność dzisiejszych menedżerów

Nie można dziś nie doceniać znaczenia emocji w środowisku zawodowym. Trudno zignorować rosnącą liczbę badań, które wskazują na wpływ stanu emocjonalnego i umiejętności zarządzania nim na wyniki pracowników, zespołów, a przez to i całych organizacji. Pytanie, czy menedżer może sobie pozwolić na emocje w miejscu pracy, straciło na aktualności. Dziś aktualne jest inne: czy dzisiejszy menedżer może lekceważyć ich znaczenie?

Źródła:

[1] Zob. P. Salovey, J. Mayer, Emotional intelligence, „Imagination, Cognition and Personality” 1990, vol. 9(3), s. 185‒211.

[2] R. Abraham, Emotional intelligence in organizations: A conceptualization, „Genetic, Social and General Psychology Monographs” 1999, vol. 125(2), s. 209‒224.

[3] S. Srikanth, R. Sonawat, Emotional quotient (EQ): The essence of life, „Indian Journal of Health and Wellbeing” 2014, vol. 5(10), s. 1244‒1248.

[4] A. Jaworowska, A. Matczak, Popularny Kwestionariusz Inteligencji Emocjonalnej, Pracownia Testów Psychologicznych, Warszawa 2005.

The post Inteligencja emocjonalna w pracy menedżera appeared first on House of Skills.

Co byś poczuł? Niepewność? Strach? Obawę przed odrzuceniem oferty? Złość, że znowu będą stosować swoje standardowe triki? A może żal, że podałeś za niską cenę?

Co byś zrobił?

W powyższej sytuacji wyraźnie widać kilka elementów dialogu wewnętrznego, czyli negocjowania z samym sobą. Często w takiej sytuacji nie potrafimy chłodno i rzeczowo podejść do sprawy. Nadajemy interpretację obserwacjom, a co za tym idzie, odczuwamy najróżniejsze emocje.

Świadomość tego, czy potrafisz nie ulegać emocjom, jest głównym czynnikiem sukcesu w negocjacjach. Twoja interpretacja zachowania rozmówcy może być błędna. Może nie chodzi o to, że rozmówca jest niezadowolony. Może właśnie doznał olśnienia i wpadł na genialny pomysł, który z chęcią za chwilę przedstawi. Dlatego tak ważne jest, abyś wiedział, kiedy coś interpretujesz i włączasz swoje projekcje, a kiedy świadomie kierujesz procesem negocjacji. Amerykański generał George Patton powiedział: „Jeśli masz wygrać bitwę, musisz sprawić, że twój umysł będzie rządził twoim ciałem. Nigdy nie pozwól, aby ciało rządziło umysłem”.

Są dwa poziomy, na których możesz przyjrzeć się emocjom w negocjacjach: intrapersonalny (co przeżywasz, jak sobie z tym radzisz) oraz interpersonalny (w jaki sposób zarządzasz okazywaniem emocji oraz jak reagujesz na emocje okazywane przez partnerów negocjacyjnych). W poniższym artykule zajmiemy się stanami emocjonalnymi, które według nas są kluczowe dla skuteczności w negocjacjach: strachem, złością, radością i zadowoleniem. Poświęcimy też fragment zagadnieniu empatii, która pozwala na odczuwanie i zrozumienie stanów emocjonalnych drugiej strony.

Strach

Strach to poczucie zagrożenia w reakcji na bodźce czy też nowe sytuacje, które mogą mieć niepożądane skutki. Strach powoduje, że chcemy powrócić do strefy komfortu lub oddalić się z miejsca wydarzeń. Strach w negocjacjach pojawia się głównie wtedy, gdy czujemy się nieprzygotowani lub kiedy musimy negocjować z dużo silniejszym partnerem.

W negocjacjach bardzo ważne są cierpliwość i wytrwałość, a w wyniku strachu bardzo często obniżamy aspiracje, mamy tendencje do negocjowania z samym sobą oraz do szybkiego kończenia rozmów. Zaniepokojony negocjator składa mniej korzystne początkowe oferty, szybciej reaguje na wszystkie ruchy partnerów oraz ma większą skłonność do wczesnego kończenia negocjacji. Poza tym zdenerwowanych ludzi łatwiej wykorzystać w czasie negocjacji, szczególnie jeśli druga strona wyczuje ich niepokój. Wytrawni negocjatorzy często celowo wywołują lęk u swoich partnerów.

Ważne jest, aby unikać uczucia niepokoju w czasie negocjacji. Lęk bywa często reakcją na nowe bodźce, więc im lepiej je poznasz, tym bardziej komfortowo i spokojniej będziesz się czuł. Ważna jest praktyka i znajdowanie się w różnych sytuacjach negocjacyjnych, ponieważ dzięki temu nabywamy swobodę wynikającą z faktu, że jest coraz mniej bodźców, które nas mogą zaskoczyć, a co za tym idzie, niejednokrotnie wywołać nasz strach. W końcu negocjacje stają się bardziej rutynową czynnością i nie wywołują tak silnego lęku, co pozwala włączyć pozytywne i konstruktywne myślenie, polegające na bezustannym poszukiwaniu rozwiązań i koncentrowaniu się na wyzwaniu, a nie na zagrożeniu. Inną przydatną strategią zmniejszania niepokoju jest zatrudnienie do prowadzenia negocjacji zewnętrznego eksperta. Niezależni negocjatorzy są spokojniejsi, ponieważ mają większe umiejętności, proces negocjacyjny to dla nich codzienność i nie są tak mocno osobiście zaangażowani w transakcję

Złość

Złość to emocja, której jako negocjator możesz doświadczać w wielu sytuacjach. Bywa, że definiuje się ją jako silną reakcję emocjonalną, u której podstaw leżą niezaspokojone potrzeby oraz postrzegana lub rzeczywista niemożność ich zaspokojenia. Możesz doświadczyć złości w przypadku utraty kontroli nad sytuacją, w której się znajdujesz i poczucia braku wpływu. Negocjacje stwarzają wiele okazji do odczuwania złości: zachowanie partnera negocjacyjnego, jego twarde stanowisko i upór, agresywne komunikaty czy ataki personalne, temperament rozmówcy czy sposób prowadzenia przez niego rozmów. Powinieneś więc mieć świadomość tego, kiedy komunikowanie złości, czy to strategiczne (wynikające z zaplanowanego i świadomego działania), czy też spontaniczne (wynikające z rzeczywistego reagowania na bodźce zewnętrzne i przeżywania emocji w procesie rozmów), może Ci przynieść korzyści w negocjacjach, a kiedy niesie z sobą ryzyko negatywnych konsekwencji w obszarze korzyści rzeczowych i relacyjnych.

Mając do czynienia z rozzłoszczonym negocjatorem, możesz czuć nasiloną chęć do ustępstw. Możesz również nieświadomie zwiększać te ustępstwa zamiast, zgodnie ze sztuką negocjacji, je zmniejszać. W miarę postępowania negocjacji w wyniku takich działań nieświadomie osłabiasz swoją pozycję negocjacyjną, przez co końcowy wynik rozmów nie będzie dla Ciebie zadowalający.

To, że druga strona okazuje gniew, może również spowodować u Ciebie lęk przed wystąpieniem impasu lub całkowitym zerwaniem rozmów. Inaczej mówiąc, możesz mieć wrażenie, że jeśli nie ulegniesz agresywnemu naciskowi drugiej strony, to rozmowy zostaną zerwane i wyjdziesz z niczym. Jako ludzie mamy naturalną tendencję do unikania ryzyka, co może powodować, że Twoje ustępstwa z zaplanowanych zmienią się w przypadkowe i oparte na reakcji odruchowej.

W sytuacji, gdy siadasz do stołu i masz świadomość, że Twoja pozycja negocjacyjna jest słaba, możesz się stać uległy wobec negocjatora, który okazuje złość. Zwykle jest tak, że w przypadku negocjowania z partnerami nastawionymi życzliwie i pozytywnie będziesz lepiej bronić swoich interesów i nie ulegniesz tak łatwo, jak wtedy, gdy partnerzy są rozzłoszczeni.

Nie musisz się natomiast obawiać złości drugiej strony, gdy wiesz, że Twoja pozycja negocjacyjna jest silna, lub gdy jako taką ją postrzegasz. Co wpływa również na to, jak Twoją siłę postrzega partner w negocjacjach. Bardzo prawdopodobne, że jego złość nie będzie miała wtedy wpływu na Twoje decyzje. Pytanie, jakie powinieneś sobie w tej sytuacji zadać, brzmi: czy moje posunięcia w rozmowach wynikają ze strategii, czy z nieuświadomionego lęku przed złością drugiej strony, który wpływa na osłabianie mojej pozycji negocjacyjnej?

Złość drugiej strony będzie również odgrywała ważną rolę w sytuacji, gdy nie przygotowałeś BATNY (Best Alternative To A Negotiated Agreement). Narażasz się wtedy na ryzyko pojednawczych reakcji i postaw, a to może ponownie osłabić ochronę Twoich interesów. Mając słabą alternatywę wobec zakończenia rozmów bez porozumienia, możesz odczuwać nasiloną potrzebę, by partnerowi rozzłoszczonemu oddawać więcej niż okazującemu zadowolenie.

Badania dowodzą, że okazując złość, możesz negatywnie wpłynąć na wysokość swojej „wypłaty”, czyli na wynik ekonomiczny rozmów, gdyż druga strona, jako adresat Twojej złości, niechętnie wypłaci cokolwiek negocjatorowi „negatywnemu”. Efekt ten się nasili, jeśli Twój partner będzie miał silną pozycję negocjacyjną budowaną na przykład dzięki BATNIE.

Jeśli już zamierzasz wykorzystać złość podczas negocjacji, to aby wzmocnić swoją pozycję, powinieneś kierować ją na ofertę drugiej strony, a nie bezpośrednio na osobę. Jeśli skierujesz ją na osobę, możesz spowodować, że rozmowy zdominuje postawa rywalizacyjna utrudniająca współpracę i porozumienie.

Radość i zadowolenie

Radość to stan emocjonalny będący wyrazem spełnienia i zaspokojenia potrzeb, to synonim szczęścia i wskaźnik przeżywanej satysfakcji. Jako emocja w negocjacjach bywa bardzo przydatna, ale może również powodować sytuacje utrudniające osiągnięcie dobrego wyniku lub uniemożliwiające drugiej stronie zakończenie rozmów z satysfakcją.

Niektóre badania pokazują, że okazując zadowolenie w odpowiednich momentach negocjacji, zwiększasz szanse osiągnięcia lepszego wyniku. Zadowolenie okazywane w środkowym etapie negocjacji, gdy strony wspólnie usiłują wypracować wzajemnie korzystne porozumienie, może wpływać pozytywnie na Twoją umiejętność dostrzegania alternatyw. „Dzięki takiemu podejściu możesz być też gotów do proponowania większej liczby rozwiązań pakietowych” (Thompson 1998, s. 178‒182[1]), co również będzie wpływało na siłę Twojej pozycji negocjacyjnej, budując wizerunek elastycznego analityka problemu leżącego „na stole”.

Ponadto dzięki pozytywnemu nastawieniu i wysokiemu poziomowi odczuwanego zadowolenia możesz łatwiej wymieniać się informacjami, dzięki czemu zwiększasz szansę dostrzeżenia rozwiązań integrujących. Wzrośnie Twoja kreatywność, która ponownie przełoży się na siłę w rozmowach.

Okazywanie radości i zadowolenia niesie również ryzyko. Takie emocje w pierwszej fazie negocjacji, gdy występuje wysokie prawdopodobieństwo siłowej wymiany stanowisk negocjacyjnych, mogą spowodować, że osłabisz swoją pozycję. Dzieje się tak dlatego, że sygnały zadowolenia są odbierane przez drugą stronę jako informacja o tym, że nie osiągnąłeś jeszcze swojego minimum, co zachęca do dalszego naciskania na Ciebie i zmuszania Cię do ustępstw. Wprawny negocjator może również odebrać Twoje zadowolenie jako słabość i chcieć ją wykorzystać[2].

Okazywanie satysfakcji w fazie domykania negocjacji, gdy doprecyzowujemy ostateczne ustalenia, również może mieć negatywny wpływ na rozmowy. Występuje wtedy ryzyko pojawienia się podejrzliwości drugiej strony co do osiągniętych przez nią korzyści. Zbyt ostentacyjne zachowanie czy wręcz otwarte okazywanie radości może być odebrane przez drugą stronę jako sygnał, że została wywiedziona w pole i że mogła uzyskać lepszy wynik. W takich sytuacjach Twoi partnerzy negocjacyjni mogą zareagować bardzo emocjonalnie i w ostatniej chwili wycofać się z ustaleń lub nawet z rozmów, co z kolei spowoduje, że będziesz musiał poszukać sposobu na wyjście z impasu i rozpocząć część już wykonanej pracy ponownie.

Według Willema Mastenbroeka, skuteczny negocjator to taki, który posiada umiejętność poruszania się pomiędzy „dobrym nastrojem w celu budowania atmosfery twórczego myślenia i złością w celu zakomunikowania swojej stanowczości”[3]. Tak więc nieustanne balansowanie między tymi emocjami powinno być Twoją kluczową umiejętnością.

Empatia

Empatia to zdolność odczuwania stanów psychicznych innych osób, umiejętność przyjęcia ich sposobu myślenia i spojrzenia z ich perspektywy.

Dobry negocjator jest empatyczny, ale w ograniczonym zakresie. Empatia pozwala mu zrozumieć pozycję partnerów negocjacyjnych, właściwie zinterpretować ich postawę, wziąć pod uwagę ich oczekiwania i potrzeby. Nigdy jednak negocjując nie bierz na siebie współodpowiedzialności za trudną sytuację drugiej strony. Nie wolno Ci odczuwać wewnętrznego zobowiązania do udzielania pomocy. Wówczas bowiem te, rzecz jasna bardzo szlachetne odczucia, zaburzą zdolność do wynegocjowania najlepszych rozwiązań. Okazuj partnerom w negocjacjach szacunek. Na okazywanie współczucia podczas negocjacji nie ma miejsca.

Do efektywnego budowania siły w negocjacjach potrzebujesz silnej BATNY. Niemniej na pewno jesteś w stanie przypomnieć sobie negocjacje, gdy nawet BATNA nie uchroniła Cię przed impasem. Jeśli powodem impasu były emocje drugiej strony, brak zadowolenia z wypracowanego rozwiązania czy też sztywne stanowisko dotyczące jednej z dyskutowanych kwestii, z pomocą mogła Ci przyjść empatia.

Stosując empatię, aby wczuć się w emocje partnera, lepiej poznać jego stanowisko i zrozumieć, dlaczego nie odczuwa satysfakcji z rozwiązania, zyskasz możliwość lepszego zrozumienia przeszkód, jakie według niego stoją na drodze do porozumienia. Dzięki temu wzmocnisz swoją pozycję negocjacyjną i otworzysz się na rozwiązania, których do tej pory mogłeś nie zauważać.

W okazywaniu empatii chodzi o to, żeby zrozumieć osobę mówiącą i jej potrzeby. Powinieneś skupiać się na tym, co jest w niej, podążać za tym, co mówi, zamiast kierować rozmowę w stronę, która jest dla Ciebie wygodna. Dzięki empatii nawiążesz bliższy kontakt z tym, co jest żywe w drugim człowieku i pogłębisz swoje rozumienie sytuacji. Co więcej, jest duża szansa na to, że lepiej zinterpretujesz interesy drugiej strony, co ponownie wzmocni Twoją siłę.

Okazując empatię, powstrzymaj się od dawania rad, mówienia o sobie, upewniania, objaśniania czy poprawiania rozmówcy. Daj drugiej stronie czas i przestrzeń, słuchaj i pytaj. Pamiętaj, że okazywanie empatii to przede wszystkim zrozumienie drugiej strony i nie oznacza, że zgadzasz się z jej stanowiskiem czy je przyjmujesz.

Na koniec kilka zaleceń Willema Mastenbroeka[4], które zwiększą prawdopodobieństwo świadomego zarządzania emocjami Twoimi oraz Twoich partnerów w procesie negocjacji:

• nieustannie kontroluj swoje odczucia;
• uważnie obserwuj sygnały emocjonalne swoje i innych;
• sygnały wysyłane przez innych próbuj klasyfikować na przykład jako rozzłoszczenie, strach, gniew, pewność siebie, zmieszanie, zdezorientowanie;
• zastanawiaj się, jakie są źródła uczuć Twoich i drugiej strony;
• dozuj mówienie o emocjach i nie wybuchaj. Jeśli już zdecydujesz się mówić o emocjach, zrób to w sposób rzeczowy.

Źródła:

[1] Cyt. za: W. Mastenbroek, Negotiating as Emotion Management, „Theory, Culture and Society” 1999, vol. 16(4), s. 49‒73.

[2] G. van Kleef, C. de Dreu, A. Manstead, The interpersonal effects of anger and happiness in negotiations, „Journal of Personality and Social Psychology” 2004, vol. 86(1), s. 57‒76. Zob. też: G. van Kleef, Emotion in Conflict and Negotiation: Introducing the Emotions as Social Information (EASI) Model, [w:] Research Companion to Emotion in Organizations, red. N. Ashkanasy, C. Cooper, Edward Elgar 2008, s. 392‒404; W. Ury, Getting to Yes with yourself: And Other Worthy Opponents, Thorsons 2015.

[3] W. Mastenbroek, dz. cyt.

[4] W. Mastenbroek, dz. cyt.

Poznaj nasze rozwiązania z obszaru “Negocjacje i porozumienia”>>

Chcesz wiedzieć więcej? Napisz do nas na adres zapytania@houseofskills.pl.

The post Poker czy szachy? Wpływ emocji na proces negocjacji appeared first on House of Skills.

The post Szkoła Negocjacji – opinie uczestników po 10 latach appeared first on House of Skills.

The post MetaCele w negocjacjach appeared first on House of Skills.

• Chcesz poznać najskuteczniejsze techniki i strategie negocjacyjne? Weź udział w prestiżowej Szkole negocjacji House of Skills. Więcej o programie TUTAJ.
• Nie wiesz, czy ten program jest dla Ciebie? Spróbuj i zdecyduj, czy chcesz wejść na wyższy poziom rozumienia biznesu. Weź udział w bezpłatnym treningu negocjacyjnym – kursie, który jest merytorycznym wstępem do Szkoły negocjacji House of Skills. Więcej o minikursie TUTAJ.

The post Zasady udzielania ustępstw w negocjacjach appeared first on House of Skills.