Lubię swój zespół, kiedy śmiejemy się z tych samych żartów, ale jak ktoś mówi „Co wy opowiadacie? Ja to widzę zupełnie inaczej!” odruchowo się napinam. Podobnie jest z różnorodnością – wymaga ode mnie (tak, jak od każdego z nas) świadomego poznawczego wysiłku. Mój mózg musi minąć swoją pierwszą bazę („O młody facet, jeszcze siada na środku sali, już widzę, jak będzie “gwiazdorzył”?, „O, cała grupa developerów IT No, to chyba posiedzimy w milczeniu”) i dotrzeć do czwartej – w której z ciekawością pytam „opowiedz mi o tym więcej”, nawet jeśli zaczęłam od uprzedzenia. Zarządzanie różnorodnością na poziomie osobistym (czyli budowanie satysfakcjonujących relacji z ludźmi różnymi od nas samych) wymaga od każdego z nas życzliwości, otwartości i uwagi. Cnót buddyjskich – powiedziałaby Pema Chödrön. A od organizacji: wspierającego środowiska, włączającego przywództwa i równościowych praktyk organizacyjnych.

Różnorodność i włączenie – o czym mowa?

Zdefiniujmy podstawowe pojęcia. Różnorodność to sytuacja, w której w firmie pracują osoby różne od siebie pod względem cech tożsamości – np. płci, wieku, wykształcenia, narodowości, statusu społecznego, itp. – i ta różnorodność odzwierciedlona jest na wszystkich poziomach organizacji (co oznacza, że np. w firmie, w której kobiety stanowią istotną część pracowników, są również obecne w zarządzie i wśród menedżerów).

Na poziomie społecznym różnorodność jest faktem, w firmie może być faktem albo aspiracją. Jeśli jest aspiracją – firma nie zyska na niej bez włączenia. Możliwa jest bowiem sytuacja, że w organizacji pracują osoby różne od siebie pod względem cech tożsamości, ale tylko niektóre z nich (np. wiek, płeć czy narodowość) dają ludziom głos, wpływ, poczucie bezpieczeństwa. I przywileje. Dlatego ta część strategii organizacyjnej nosi zwykle łączną nazwę – Diversity & Inclusion.

Włączanie innych to zestaw praktyk przywódczych i organizacyjnych, które pozwalają wszystkim pracownikom po pierwsze – przyczyniać się w pełni do sukcesu firmy, po drugie – być sobą w pełni w miejscu pracy.

Czasem klienci pytają, czy jeśli wyzwaniem w zespołach jest różnorodność opinii i temperamentów, to zarządzanie różnorodnością będzie na to odpowiedzią. I tak, i nie. Różnice indywidualne (temperamentalne, osobowościowe) lub różnice, w tym jak widzimy nasze zadania albo priorytety, jak reagujemy na czyjąś ekstrawersję albo argumenty, są na pewno wymiarem różnorodności. Ale odpowiedzią na nie jest – w dużym uproszczeniu – wzmocnienie kompetencji komunikacyjnych.

Natomiast zarządzanie różnorodnością w firmie, o którym dzisiaj piszemy, jest strategią dużo szerszą – i odnosi się do cech tożsamości, z których wiele (tzw. tożsamość pierwotna, np. płeć, wiek, stopień sprawności) jest nie do zmiany. I tu odpowiedzią są – w dużym uproszczeniu – kompetencje antydyskryminacyjne.

Słowem, jeśli jestem z kimś w pracy w relacji pełnej napięcia, bo różnimy się w poglądach, mogę zmienić tę relację lepiej się komunikując. Jeśli to samo napięcie wywołane jest przez czyjąś cechę (staż w firmie, wiek, płeć, status), to zmienię tę relację, jeśli wyjdę poza swoje uprzedzenie.

Dodatkowo, zarządzaniu różnorodnością towarzyszy potwierdzone badaniami nad postrzeganiem społecznym założenie, że niektóre (tzw. normatywne) cechy tożsamości, same w sobie dają przywileje i wpływ. Upraszając: na rynku pracy i w wielu firmach łatwiej jest osiągnąć sukces pełnosprawnym mężczyznom w wieku produkcyjnym, mobilnym, bez przerw w zatrudnieniu i z wysokim statusem w firmie. Natomiast mniejszościowe grupy pracowników doświadczają specyficznych barier. Dwa przykłady. Pierwszy: kobiety o porównywalnych kwalifikacjach czekają na awans 3 lata dłużej niż mężczyźni – spowodowane jest to stereotypami dotyczącymi płci oraz przerwami w zatrudnieniu na urlop macierzyński albo wychowawczy. Drugi: osoby nieheteroseksualne są znacznie częściej proszone przez współpracowników o wypowiedzenie się „w imieniu całej swojej grupy” oraz czują potrzebę „maskowania” swojego życia prywatnego* – co jest przykładem tzw. mikronierówności (drobnego zachowania wywołanego uprzedzeniem wobec danej grupy).

Dzięki wiedzy o tych mechanizmach, możemy włączać wszystkich w równym, sprawiedliwszym stopniu.

Co daje różnorodność i włączanie?

Są firmy, które niechętnie inwestują w różnorodność i włączenie – bo widzą w nich modę, poprawność polityczną albo nie widzą bezpośredniego przełożenia na biznes. Widać ją za to w badaniach – głównie Accenture i McKinsey.

Oto, na co przekłada się promowanie różnorodności i włączająca kultura pracy:

1. Większe zyski i gwarancja realizacji celów biznesowych – od wielu lat potwierdzają to badania (głównie „Delivering through diversity” McKinsey’a): firmy różnorodne i włączające (mające w składzie zarządów kobiety i osoby o różnym pochodzeniu etnicznym) mają o 21% większą szansę na osiągnięcie wyższych zysków niż firmy, których zarządy są jednorodne tożsamościowo.
2. Większa innowacyjność – Accenture oblicza, że różnorodne zespoły mają sześciokrotnie wyższą innowacyjność niż zespoły homogeniczne (o podobnym tożsamościowo składzie).
3. Większe zaangażowanie pracowników – firmy, które dbają o to, by różnorodność wiązała się ze sprawiedliwym i równym traktowaniem, mogą liczyć na wyższe niż przeciętna wyniki w badaniach zaangażowania, lojalność zatrudnionych pracowników oraz być częściej wybieranymi przez talenty.

Jak to robić?

Pisałam wcześniej, że zarządzanie różnorodnością opiera się na trzech filarach:

• Budowaniu wspierającego środowiska,
• Praktykowaniu włączającego przywództwa,
• Równościowych praktykach organizacyjnych.

Co oznaczają?

Budowanie wspierającego środowiska to firmowa inwestycja w to, by wszyscy pracownicy mieli poczucie przynależności, byli obdarzani zaufaniem oraz mieli poczucie wpływu – niezależnie od różnic indywidualnych. To również troska o to, by wszyscy pracownicy mieli kompetencje antydyskryminacyjne, np. potrafili posłużyć się wiedzą w miejsce stereotypu o jakiejś grupie pracowników, unikali i reagowali na mikronierówności czy mieli kompetencje włączania innych we współpracę. W House of Skills zdefiniowaliśmy pięć takich kompetencji:

1. Wiedza o różnorodności (np. o tym, czym są uprzedzenia, co to jest grupa mniejszościowa i czego może doświadczać),
2. Umiejętność stosowania nieuprzedzeniowych strategii w kontakcie z innymi (słowem: wiedzy, ciekawości i empatii w miejsce stereotypu),
3. Reagowanie na mikrouprzedzenia i dyskryminację,
4. Stosowanie mikroafirmacji,
5. Posługiwanie się włączającym językiem.

Wkrótce poświęcimy im osobny materiał.

Włączające przywództwo oznacza, że zarząd i menedżerowie wspierają różnorodność:

• Zarząd ma zdefiniowane cele dotyczące różnorodności (np. zwiększenie udziału jakiejś grupy pracowników, np. kobiet w zarządzaniu lub wprowadzenie praktyk organizacyjnych służących różnorodności), angażuje się w ich osiągniecie i otwarcie komunikuje to pracownikom
• Menedżerowie mają kompetencje włączania innych i są w swoich zespołach rolą modelową

Równościowe praktyki organizacyjne chronią i promują firmową różnorodność. Accenture w swojej metodologii ma 40 różnych mierników różnorodności i włączenia w organizacji. Połowa z nich to praktyki firmy, np. zachęcanie pracowników obojga płci do korzystania z urlopów rodzicielskich, promowanie elastycznych form pracy, sieciowanie różnych grup mniejszościowych (np. sieć kobiet lub LGBT+). To, na jaką praktykę decyduje się firma zależy od tego, jakie cele chce osiągnąć.

Co ciekawe, jest spora różnica między tym jak tworzenie warunków sprzyjających różnorodności oceniają liderzy, a jak pracownicy. Spośród firm badanych przez Accenture dwie trzecie liderów (68%) uważa, że tworzy włączające środowisko pracy, w którym pracownicy mogą być „w pełni sobą” w pracy, zgłaszać wątpliwości i wprowadzać innowacje, ale tak samo myśli jedynie jedna trzecia (36 procent) pracowników. Dzieje się tak ze względu na to, że wraz z rosnącą rangą w organizacji – zazwyczaj rośnie wpływ i przywileje – niewidoczne dla grupy, która je ma. Ta luka powiększa się, jeśli management firmy jest jednorodny (pod względem cech tożsamości).

Poszerzenie pola widzenia będzie od liderów wymagać – ponownie – świadomego wysiłku oraz otwartości, ciekawości, uwagi.

*źródło: https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters

The post Pożytki z różnorodności appeared first on House of Skills.

Mnogość oczekiwań

Tak, to trudne czasy i trudne wyzwanie dla menedżerów. Słyszą, że muszą wyprzedzać rynek, że odpowiadają za zaangażowanie i motywację pracowników, że muszą być odważni, ale też uważni i empatyczni dla ludzi, że muszą budować porozumienie w organizacji, przeciwdziałać silosom, wspierać innowacje itd. Oczekiwań jest bardzo dużo, a czasu na dostosowanie się coraz mniej. Jak zatem skutecznie wspomóc menedżerów? Jaka oferta jest najbardziej dopasowana do dzisiejszych czasów?

Zapewne nie ma jednej uniwersalnej recepty. Oferty rozwojowe są bardzo bogate i różnorodne, zarówno pod względem treści, jak i formy. Jedne dają szybkie efekty, inne są odroczone w czasie, niektóre są bardziej narzędziowe, inne opierają się raczej na refleksji. Są też takie, które sprawdzają się w sytuacji, gdy menedżer stoi przed konkretnymi wyzwaniami, gdy sam czuje, że sobie z czymś nie radzi. Do takich interwencji należy mentoring.

Dlaczego mentoring? 

Klasyczny mentoring oparty na relacji mistrz-uczeń to długi proces, nakierowany na zdobycie mistrzostwa w danej dziedzinie. Coraz częściej jednak, z bardzo dobrym rezultatem, wykorzystuje się ten typ relacji do rozwoju, przyjmując krótszą perspektywę i rozszerzając kompetencje specjalistyczne na bardziej uniwersalne kompetencje zarządcze.

Dla mnie ostatnie 2 lata to seria bardzo pozytywnych doświadczeń z mentoringiem. Mam tu na myśli zwłaszcza procesy rozwojowe prowadzone przez zewnętrznego mentora. Dlaczego zewnętrznego? Bo wnosi on zupełnie nową perspektywę, zasila się rozmaitymi doświadczeniami z różnych firm, ma możliwość obserwacji, które strategie działania sprawdzają się lepiej i w jakich warunkach. Może także wnieść, w zależności od swoich kompetencji, wiedzę z zakresu psychologii i uczenia się. Dzięki temu ma możliwość wspierania menedżera, łącząc metody coachingowe i elementy doradztwa.

Ograniczenia własnych zasobów

Duże oczekiwania wobec menedżerów przekładają się na ich duże oczekiwania wobec oferowanego im wsparcia. Często słyszę od swoich klientów: „Podpowiedz mi rozwiązanie”, „Jak inni to robią?”, „Jakie ty widzisz opcje?”. Oczekują więc pomocy nie tylko w rozwoju, ale także w stawianiu czoła konkretnym wyzwaniom biznesowym. Oczywiście na koniec to nie mentor podejmuje decyzję, tylko lider, ale dysponuje większą liczbą przesłanek, które mu w tym pomagają. Praca z wykorzystaniem własnych zasobów często menedżerom nie wystarcza, potrzebują zasobów zewnętrznych. I to właśnie może wnieść mentoring.

Z moich obserwacji wynika, że znacznie przyspiesza on proces rozwojowy, a co najważniejsze, jego przełożenie na rzeczywistość zawodową klienta jest natychmiastowe. Pracując nad konkretnym problemem, dotykamy zarówno kompetencji zarządczych menedżera (np. sposobu angażowania ludzi lub ich motywowania), jak i osobistych jego przekonań czy wartości. Dlatego łączy aspekt rozwojowy ze skutecznością biznesową.

Inny punkt widzenia

Kolejnym aspektem niezwykle cennym w procesie mentoringu jest możliwość otrzymywania informacji zwrotnych od mentora. We wszystkich znanych mi firmach dużo mówi się o wadze feedbacku, ale tylko w niektórych realnie się go stosuje. Pisząc o informacjach zwrotnych, mam na myśli nie tylko informacje korygujące (tzw. negatywne), ale także te wzmacniające. A bardzo często się o nich zapomina. Mówiąc wprost: ludzie nie są chwaleni. Dotyczy to tym bardziej menedżerów, bo kto ma ich chwalić? Zazwyczaj ich szefowie sami zmagają się z syndromem samotności, a siebie widzą raczej w roli menedżerów stawiających wyzwania niż wspierających. Mentor posiada więc potężne narzędzie w postaci właśnie feedbacku, którym może, w bezpiecznej atmosferze, wspierać lidera.

Szersza perspektywa

Feedback dotyczy nie tylko zachowań menedżera, ale także jego otoczenia. Czasem pracując z klientami, widzę ich zagubienie: czują, że się nie wyrabiają. Pomimo olbrzymiego wysiłku i dużej ilości czasu, jaki wkładają w pracę, tracą kontrolę. Wtedy pomagam im nazwać sytuację, wspólnie ją opisać, zobaczyć jej kontekst i wpływ, jaki ma na nich i otoczenie. Dzięki temu nabierają do niej dystansu, widzą ją z innej perspektywy, czują, że odzyskują wpływ, że mają wybór.

Tak, to trudne i wymagające czasy dla liderów. Zapewne większość z nich sobie poradzi, bo w końcu zawsze jakoś sobie radzą. Ale nie muszą w tych zmaganiach być sami, mogą uczyć się nowych zachowań i dopasowywać do nowych oczekiwań. Mając „bezpieczne plecy”, mogą rozwijać się szybciej i bezpieczniej. To prawda, że rozwój boli, ale może boleć mniej.

The post Mentoring jako metoda na trudne czasy appeared first on House of Skills.

Różnice między pokoleniami dotyczą najczęściej innego podejścia do pracy, innego sposobu myślenia, czy stylu pracy, a co się z tym wiąże ‒ innych oczekiwań. O młodym pokoleniu bardziej doświadczeni menedżerowie zwykli mówić, iż jest roszczeniowe, skoncentrowane na sobie, bez manier i dobrego wychowania, niecierpliwe i nielojalne. I choć taka opinia stanowi z pewnością duże uogólnienie, pojawia się bardzo często. Klienci, z którymi mieliśmy przyjemność pracować, wskazują na takie kluczowe wyzwania we współpracy z młodymi jak:

• brak odpowiedzialności i rzetelności – niewywiązywanie się z zobowiązań i/lub niska jakość realizacji,
• brak inicjatywy i samodzielności w działaniu,
• niewystarczające umiejętności komunikacyjne,
• brak umiejętności analizy i rozwiązywania problemów,
• brak zaangażowania i poświęcenia dla pracy,
• roszczeniowa postawa.

Z drugiej strony przedstawiciele pokolenia Y są również postrzegani jako osoby dobrze wykształcone, elastyczne, kreatywne i obyte z technologią. Charakterystyki młodych pracowników, zarówno pozytywne jak i negatywne, nabierają większego znaczenia jeśli zastanowimy się przez chwilę, w jakim świecie dorastali i wychowywali się.

Świat, w którym dorastali

Jako dzieci pokolenia X, milenialsi (bo tak też zwykło się określać przedstawicieli pokolenia Y) od najmłodszych lat mieli dostęp do wszelkich dóbr i technologii – wydaje się im, że wszystko jest dostępne i znajduje się na wyciągnięcie ręki. Z łatwością poruszają się w świecie internetu i nowoczesnych elektronicznych gadżetów. Dzięki obecności w sieci ich świat rzeczywisty stapia się ze światem wirtualnym. Social media i kontakty ze znajomymi z portali społecznościowych często zastępują im kontakty rzeczywiste. Internet i zjawisko globalizacji sprzyjają również gotowości do mobilności, podróżowania i zawierania znajomości z ludźmi z całego świata. W tym ostatnim przydają się również dobre wykształcenie i znajomość języków.

Z drugiej strony młodzi ludzie, choć otoczeni dobrobytem, często wychowywali się w domach „bez rodziców”, którzy zajęci robieniem kariery nie mieli czasu na zajmowanie się dziećmi, co często starali się zrekompensować drogimi prezentami. Przedstawiciele młodego pokolenia dorastali w przekonaniu, że zadaniem rodziców jest spełniać ich oczekiwania, a ich zainteresowanie można pozyskać za pomocą krzyku czy podobnych „wyróżniających się” zachowań. Innym dość powszechnym modelem rodziny są nadopiekuńczy rodzice stosujący bezstresowe wychowanie. Dziecko otoczone jest nadmierną opieką, odbiera mnóstwo emocji i cieszy się ciągłym zainteresowaniem.

To, w jakim świecie dorastali młodzi ludzie, ma ogromne znaczenie dla ich późniejszych zachowań, również tych w miejscu pracy. Jeśli od małego walczą o zainteresowanie rodziców czy rówieśników (na portalach społecznościowych) lub są do niego przyzwyczajeni, gdyż mają nadopiekuńczych rodziców, powielają znany schemat, szukając podobnego zainteresowania w organizacjach, u menedżerów. Chcą być traktowani indywidualnie, z dużą uważnością i zrozumieniem dla ich potrzeb.

Niecierpliwią się, gdyż zostali nauczeni i przyzwyczajeni, że szybko dostają to, czego chcą, a jeśli znudzi im się jakaś aktywność, mogą się po prostu „wylogować”. Lubią realizować wiele zadań jednocześnie i podchodzą pragmatycznie do wyzwań, szukając rozwiązań problemów w internecie.

Oczekiwania młodych weryfikują umiejętności menedżerów

Sposób myślenia i styl pracy młodych pracowników jest dużym wyzwaniem dla hierarchicznych struktur i procesów obecnych w wielu organizacjach. Oczekiwania młodych weryfikują również sposób zarządzania i kompetencje menedżerów.

Doświadczenia naszych klientów wskazują, że młodzi pracownicy zarzucają doświadczonym menedżerom przede wszystkim:

• brak klarownych instrukcji i oczekiwań,
• niesprawiedliwe traktowanie, bez zaufania i partnerstwa,
• brak cierpliwości dla braku wiedzy i doświadczenia,
• brak czasu dla młodych,
• brak otwartości na nowe pomysły, opinie,
• rutynowe, mało ciekawe i nierozwojowe zadania,
• zlecanie dużej liczby zadań, krótkie terminy realizacji, brak poszanowania dla work-life balance.

Wszystkie powyższe obszary dotyczą sposobu zarządzania i umiejętności menedżerskich. Lider według młodych pracowników przede wszystkim powinien: być zdecydowany, umieć myśleć strategicznie, umieć inspirować innych, mieć charyzmę i przywiązywać dużą wagę do rozwoju pracowników[1].

Lider blisko ludzi

Młodzi pracownicy zdecydowanie oczekują przywództwa skoncentrowanego na ludziach. Potrzebują lidera, który znajdzie dla nich czas, będzie żywo zainteresowany ich rozwojem, będzie angażował ich w działania, udzielał bieżącej informacji zwrotnej i dbał o relacje. A przy tym wszystkim dzielił się wiedzą i doświadczeniem – gdyż rozwój i zdobywanie doświadczenia to jeden z priorytetów młodych pracowników, a zarazem jeden z głównych powodów odchodzenia z organizacji.

Inną powszechną przyczyną zmiany zatrudnienia jest zła atmosfera, negatywne relacje w pracy oraz brak wystarczającego doceniania wysiłku i efektów pracy. Zwłaszcza ten ostatni element w dużej mierze zależy od menedżerów. Jak pokazuje doświadczenie, umiejętność doceniania jest bardzo często obszarem deficytowym.

Wyzwaniem dla menedżerów okazują się również inne elementy zarządzania młodymi pracownikami, w tym w szczególności: wyznaczanie celów i zadań z zachowaniem równowagi między kompetencjami a dawaniem przestrzeni, udzielanie konstruktywnej negatywnej informacji zwrotnej, radzenie sobie z niecierpliwością i brakiem odpowiedzialności. Trudno menedżerom zrozumieć, że młodzi nie są tak oddani pracy jak starsze pokolenia, a tym bardziej że pracę łączą z życiem prywatnym – i już nie tyle mówimy tutaj o work-life balance, ile o czymś, co Chip Espinoza nazwał work-life blending, czyli przenikaniem się życia i pracy[2]. Co więcej, młodzi przedstawiciele pokolenia Y potrafią głośno mówić o swoich oczekiwaniach i punktować rzeczy, które im się nie podobają. Często przez menedżerów odbierane jest to jako brak szacunku do innych czy zbytnia pewność siebie.

Kolejnym elementem, który młodzi kwestionują w organizacjach, jest hierarchia i autorytet władzy (wynikający ze stanowiska, tytułu czy wieku). Pokolenie Y nie uznaje autorytetu z nadania, samodzielnie wyrabiając sobie zdanie na temat tego, czy ktoś zasługuje według nich na autorytet, czy też nie. I bynajmniej kryterium nie stanowi tu staż pracy czy tytuł na wizytówce. Dla nich przede wszystkim liczą się kompetencje, umiejętność dzielenia się wiedzą, dobre relacje i szacunek we wzajemnych kontaktach. Krótko mówiąc, na autorytet w oczach młodych musisz, drogi menedżerze, sobie zapracować.

Przyszłość

Czy to oznacza, że tylko jedna strona powinna się zmienić i dostosować zachowania do oczekiwań drugiej? Oczywiście nie. Młodzi również powinny spróbować zrozumieć starsze pokolenia, ich nawyki i oczekiwania, a także kulturę organizacji w jakiej przychodzi im funkcjonować. Jednakże to menedżerowie, jako osoby z większą odpowiedzialnością i doświadczeniem, powinni zrobić pierwszy krok, jeśli chcą odnosić sukcesy.

Zmiany pokoleniowe i demograficzne są bowiem nieodwracalne. Młodzi będą coraz śmielej i liczniej wkraczać do naszych organizacji. W 2025 roku pokolenie Y będzie stanowić ok. 75% wszystkich pracowników. Już teraz, będąc w organizacjach, uczą się, obserwują obecnych liderów, by za chwilę samemu przejąć zarządzanie i stanowiska menedżerskie. Dlatego też potrzebują dobrych wzorców i liderów, których warto naśladować.

[1] na podstawie badań „Mind the gaps. The 2015 Deloitte Millennial survey”

[2]  C. Espinoza, „Millenialsi w pracy”, 2016.

The post Pokolenie Y punktuje menedżerów – jak oczekiwania młodych weryfikują umiejętności kadry zarządzającej? appeared first on House of Skills.

Główną ideą szerzoną od dawna przez zwolenników zmian w środowisku pracy jest dążenie do równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym. Na przestrzeni lat koncepcja ta doprowadziła wprawdzie do pewnych reform, nie zaspokoiła jednak pewnej uniwersalnej potrzeby. Równowaga pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym zakłada bowiem sztuczną odrębność obu tych sfer. W praktyce często oznacza to, że o godzinie 17.00 kończy się dzień pracy, a zaczyna życie osobiste; i na odwrót, życie prywatne kończy się o godzinie 9.00 rano z chwilą rozpoczęcia pracy.

Nie jest więc zaskoczeniem, że przedstawiciele pokolenia milenium, tacy jak Nawal – beztroska, radosna, bez ograniczeń – poszukują innego stylu pracy. Nawal jest specjalistką HR w LinkedIn, ale tytuł ten zastępuje innymi określeniami: cheerleaderka LinkedIn, zabiegana mama czy strażnik morale. Jednak odejście przez Nawal od konwencji nie oznacza, że nie jest oddana swojej pracy, organizacji czy – co najważniejsze – ludziom, z którymi pracuje i którym służy wsparciem. Wręcz przeciwnie.

Padnie pytanie: „I co w tym niezwykłego, że ktoś używa zabawnych określeń dla swojej pracy?”. Otóż chodzi tu o psychologiczne nastawienie pokolenia milenium i sposób, w jaki postrzega ono pracę jako element własnego rozwoju. Młoda specjalistka Nawal oczekuje opcji – elastyczności, różnorodności zadań i niezależności działania. Nie jest zainteresowana przestronnym wygodnym biurem odciętym od energii i życia wewnątrz LinkedIn. Przeciwnie, chce czuć tętno i gwar organizacji. W zamian za pasję i zaangażowanie, jakie wkłada w wykonywaną pracę, oczekuje jednej bardzo konkretnej możliwości: kontrolowania własnego czasu. A kto może wiedzieć lepiej niż Nawal, kiedy pracuje jej się najlepiej? Wie to tylko ona i pragnie tę wiedzę wykorzystać.

Wyniki jednego z badań wskazują, że 63% respondentów uważa pracę w godzinach od 9.00 do 17.00 za „przeżytek”. Koncepcja pracy w stałych godzinach wywodzi się z czasów rewolucji przemysłowej. Została wprowadzona w 1916 r. w Stanach Zjednoczonych przez prezydenta Wilsona, a następnie rozpowszechniona przez Henry’ego Forda po uruchomieniu przez niego pierwszej linii montażowej. Choć w dzisiejszej Ameryce prawie wszystkie inne aspekty pracy uległy zmianie, stałe godziny pracy pozostają standardem. Mamy więc do czynienia z pracownikami XXI wieku, którzy funkcjonują według schematu tygodnia pracy pochodzącego z przełomu XIX i XX w.

Jedynie 57 procent przedstawicieli pokolenia powojennego wyżu demograficznego uważa, że może osiągnąć sukces zawodowy, a jednocześnie zachować równowagę pomiędzy pracą a życiem osobistym. Rozbieżności w sposobie myślenia różnych pokoleń sprawiają, że kierownictwo powinno być bardziej elastyczne, by mogło odpowiadać potrzebom pracowników, którzy mu podlegają.

Jednym z największych wyzwań dla dzisiejszych liderów jest zintegrowanie pokolenia milenium oraz młodszych przedstawicieli pokolenia X z dobrze ugruntowaną kulturą pokolenia powojennego wyżu demograficznego („baby boomers”). Wywodzi się z niego większość obecnych liderów korporacji. Sprawują władzę, kontrolę, podejmują decyzje i to głównie oni kształtują kulturę organizacji. W sytuacji, w której 51 procent zatrudnionych z pokolenia milenium zajmuje obecnie kierownicze stanowiska na pewnych szczeblach, istnieje potrzeba dyskusji dla lepszego zrozumienia rażącego kontrastu pomiędzy sposobem postrzegania pracy przez różne grupy wiekowe. Wartości i doświadczenie, jakie wnoszą przedstawiciele młodszych pokoleń, są niekiedy postrzegane jako odmienne lub nawet radykalne, ale młodzi pracownicy pragną po prostu środowiska zawodowego, które będzie odpowiadać sposobom ich pracy.

Pokolenie milenium nie jest jednak jedyną grupą specjalistów o większych oczekiwaniach wobec pracy. Ich potrzeba niezależności jest właściwa dla pracowników w każdym przedziale wiekowym i z różnym doświadczeniem zawodowym. Badanie poświęcone motywacji i niezależności wskazuje, że niezależnie od wieku pracownicy, którym powierzono odpowiedzialność, doceniają ją i osiągają lepsze wyniki. Pokolenie milenium po prostu głośno o tym mówi.

Niektórzy przedstawiciele wcześniejszych pokoleń poddają się zmianom w środowisku pracy i są skłonni do pracy w nadgodzinach. Wyważenie czasu pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym najwięcej problemu sprawia natomiast pokoleniu powojennego wyżu demograficznego. Z badań wynika, że jedynie 57 procent przedstawicieli tej generacji uważa, że może „osiągnąć sukces zawodowy, a jednocześnie zachować równowagę pomiędzy pracą a życiem osobistym”. Sytuacja wygląda inaczej w przypadku przedstawicieli pokolenia X (63 procent) i milenium (66 procent). Baby boomers przyjmują tradycyjne podejście do działalności biznesowej, powielając schemat: „przychodź pierwszy, pracuj ciężko, dobrze wyglądaj, wychodź ostatni”. Te rozbieżności w sposobie myślenia różnych pokoleń sprawiają, że kierownictwo powinno być bardziej elastyczne, by mogło odpowiadać potrzebom pracowników, którzy mu podlegają.

Pokolenie milenium dąży do zmiany ogólnego sposobu postrzegania pracy w środowisku zawodowym. Nie podejmuje próby równoważenia sfery zawodowej i prywatnej, ale po prostu łączy je ze sobą. Pokolenie to akceptuje taką zmianę podejścia i dostosowuje je do aktualnych warunków pracy. Jest to nastawienie „elastyczne z założenia”. Taki styl pracy sprzyja pełnemu zintegrowaniu życia osobistego i zawodowego: 100 procent pracy i 100 procent życia prywatnego.

W podejściu stawiającym na elastyczność i niezależność pracownikom powierza się zarządzanie ich własnym czasem i pracą, co pozwala im decydować, czy zostają dłużej w pracy, by skończyć projekt, czy też wychodzą kilka godzin wcześniej w piątek, by odwiedzić rodzinę. Nie ma przy tym podziału na życie zawodowe i prywatne, sytuacje formalne i nieformalne, a wszystko skupia się na indywidualnych potrzebach pracownika. Pracodawca, który przyjmuje taki elastyczny styl pracy, wysyła pracownikowi komunikat: „Zatrudniliśmy cię, ponieważ sprawdzasz się w tym, co robisz, i pozwolimy ci robić to dalej”. Pracownik natomiast czuje, że może pozostać sobą niezależnie od tego, czy jest w pracy, w domu, na basenie czy na spotkaniu z klientem. Nie tyle wkłada w pracę całego siebie, co po prostu pozostaje sobą zawsze i we wszystkich aspektach.

“Zatrudniliśmy cię, ponieważ sprawdzasz się w tym, co robisz, i pozwolimy ci robić to dalej”. Pracownik czuje, że może pozostać sobą niezależnie od tego, czy jest w pracy, w domu, na basenie czy na spotkaniu z klientem.

Przykładem organizacji, która w pełni przyjęła elastyczny styl pracy, jest Google, słynąca z umieszczonej w budynku firmy zjeżdżalni – która nie służy jedynie celom wizerunkowym, ale jest faktycznie używana przez pracowników. Firma wprowadza aspekty życia prywatnego do środowiska pracy, oferując leżanki do drzemki, stoliki i krzesła do zjedzenia obiadu oraz darmowe posiłki. Przełamanie schematu pracy od 9.00 do 17.00 sprzyja dodatkowo tworzeniu radosnego i pozytywnego środowiska – a to lubią wszyscy. Z badania przeprowadzonego niedawno przez Accenture wyłania się następujący obraz przedstawicieli pokolenia milenium: „60 procent absolwentów uczelni z 2015 roku oraz 69 procent absolwentów z lat 2013 i 2014 woli pracować dla firmy, która oferuje niższe wynagrodzenie, ale w której panuje pozytywna atmosfera społeczna”. Zrozumienie sposobu myślenia pokolenia milenium jest pomocne przy rekrutacji, mentoringu oraz pozwala utrzymać pogodnych i bystrych młodych ludzi w firmie.

W praktyce wiele organizacji w intuicyjny sposób odpowiada na potrzebę elastyczności, tworząc zespoły projektowe. Praca oparta na projektach charakteryzuje się zwykle wyraźnymi długoterminowymi oczekiwaniami i wysoką odpowiedzialnością. Polega na wykonaniu zadania X w terminie Y. Tutaj nie ma przerwy na lunch punktualnie i wyłącznie o 12.00, bo inaczej należy się liczyć z konsekwencjami. Dzięki takiemu podejściu pokolenie milenium, a także inne pokolenia uzyskują niezależność w efektywnym zarządzaniu własnym czasem, realizując jednocześnie powierzone im zadania. Niektórzy zabierają pracę do domu lub pracują do późna w nocy, inni wolą od czasu do czasu skorzystać z wolnego dnia. Jednak w ogólnym rozliczeniu, jeśli cele projektu zostały wyznaczone zgodnie z metodą SMART i jego wizja jest przejrzysta, wszyscy wykonają swoją pracę na czas.

Armia Stanów Zjednoczonych od pewnego czasu korzysta już z takiego właśnie modelu pracy i okazuje się, że jest to jedno z najbardziej efektywnych i elastycznych rozwiązań, jakie kiedykolwiek wypracowano. W ciągu 72 godzin cały batalion jest w stanie się sformować i przygotować do rozmieszczenia w innym kraju, przy zachowaniu pełnej operacyjności i zdolności do wykonania każdej misji. Niemniej elastyczny model pracy nie w każdym przypadku jest realną opcją dla organizacji. Firmy o klasycznym modelu organizacyjnym charakteryzowały się wysokim stopniem zhierarchizowania, w którym pewne informacje były dostępne tylko dla najwyższego kierownictwa i gdzie funkcjonował sposób myślenia: kto ma wszystkie informacje, ten ma władzę. Pracownicy polegali więc głównie na kierownictwie wyższego szczebla, wykonując polecenia bez zrozumienia ich szerszego kontekstu.

Taka ideologia nadal jest obecna w niektórych organizacjach, przy czym nadal może przynosić zysk i budować sukces firmy. Nie jest natomiast atrakcyjna dla młodszych pokoleń, które poszukują dynamicznych, lecz bardziej swobodnych organizacji, oferujących niezależność i elastyczność, bo takie uznają za postępowe i przyszłościowe.

Pracownicy z pokolenia milenium preferują także styl zarządzania, w którym nie ingeruje się w ich pracę, póki wiedzą, co robią. Gdy jednak nie mogą sobie poradzić, szukają pomocy do skutku. Chcą, aby pozwolono im ciężko pracować według ich własnego harmonogramu, ale nie zostawiać ich samym sobie, gdy potrzebują wsparcia. Elastyczne podejście do pracy nie powstało przypadkowo. Jest wynikiem lat poszukiwań różnych metod, które pozwoliłby na stworzenie bardziej pozytywnego, produktywnego i skoncentrowanego na ludziach środowiska pracy. Jego ramy tworzą, między innymi, coaching skoncentrowany na mocnych stronach, psychologia pozytywna i wirtualne przestrzenie pracy. Pokolenie milenium bowiem przede wszystkim wierzy, że organizacje powinny się skupiać na ludziach i celach, a nie na zwiększaniu zysków, polityce biura czy planach korporacyjnych. Inaczej ujmując, przedstawiciele tego pokolenia porzucili podejście do pracy oparte na systemach i procesach na rzecz podejścia dostosowanego do indywidualnych potrzeb, w którym najważniejszy jest człowiek.

Przywództwo skoncentrowane na ludziach jako metoda obejmująca wszystkie pokolenia stworzyło podstawy do dalszego rozwoju obecnego środowiska pracy. To coś więcej niż tylko koncepcja czy filozofia – to praca przyszłości. Zmiany już się dokonują. Jednak czy jest to pokolenie milenium, pokolenie X, baby boomers, czy cicha generacja, zrozumienie wartości, jakimi kierują się przedstawiciele każdego z nich może w znacznym stopniu ułatwić zaspokojenie potrzeb wszystkich pracowników.

O autorze:
Gus Jaramillo jest specjalistą ds. kształcenia i wydajności w Ken Blanchard Companies, gdzie zajmuje się wewnętrznymi szkoleniami, rozwojem liderów i wdrażaniem pracowników. Specjalizuje się głównie w rozwoju przywództwa, kształceniu i szkoleniach oraz publikuje teksty poświęcone prześladowaniu w miejscu pracy. Ma stopień kapitana rezerwy, który uzyskał po odbyciu służby w Siłach Specjalnych jako członek wywiadu wojskowego w Afganistanie. Obecnie świadczy usługi wywiadu gospodarczego dotyczącego krajów Bliskiego Wschodu. Jest także w trakcie przewodu doktorskiego na kierunku psychologia przemysłowa i organizacyjna, a ostatnio uzyskał tytuł jednego z młodych liderów kształcenia – „30 Under 30 Learning Leader” – na konferencji Elliott Masie’s Learning Conference w 2014 r.

The post Co lider powinien wiedzieć o różnicach między pokoleniami? appeared first on House of Skills.

Wyobraźmy sobie kilkuosobowy zespół zarządzający, który odpowiada za skuteczność kilkusetosobowego departamentu zajmującego się realizacją celów biznesowych organizacji. Każdy z członków tego zespołu najwyższego kierownictwa koordynuje działania w obrębie jednego obszaru funkcjonowania firmy. Co ważne, realizacja strategii całego departamentu wymaga ścisłej współpracy między nimi. Tymczasem szef firmy nie jest zadowolony z efektów działań. W pewnym momencie z rezygnacją stwierdza: „Budując zespół zarządzający, byłem przekonany, że jego członkowie będą świetnie ze sobą współpracować. Dziś mam wrażenie, że zbyt się między sobą różnią, kierują się innymi wartościami, nie współpracują tak, jak bym tego oczekiwał”.

Taką sytuację musiałem analizować jako doradca pracujący na zlecenie jednej z polskich firm. Zastanawiałem się wtedy, czy diagnoza postawiona przez szefa zespołu była słuszna. Czy wspólnota na poziomie wartości jest warunkiem koniecznym do sprawnego funkcjonowania teamu? Aby odpowiedzieć na to pytanie, trzeba najpierw zdefiniować, czym są wartości, i zrozumieć ich wpływ na skuteczność wspólnego działania.

Twórca mBanku, autor książki Droga ważniejsza niż cel Sławomir Lachowski uważa, że zakres rozumienia pojęcia wartości jest bardzo szeroki. Na nasze potrzeby skorzystam z cytowanej przez niego definicji z Wielkiej encyklopedii PWN: „Wartość oznacza wszystko to, co cenne i godne pożądania, co stanowi cel ludzkich dążeń”. Jeśli ponadto odwołamy się do twierdzenia Geerta Hofstedego, że „sfera wartości to sfera nastawienia do życia i do innych ludzi”, to intuicyjne przekonanie, że istnieje ścisły związek między wartościami członków zespołu a ich efektywnym, wspólnym działaniem, jest całkowicie uzasadnione. Przecież praca zespołowa to właśnie wspólne dążenie do celu. Dlatego, będąc liderem, warto stawiać sobie pytanie: czy i na ile cel zespołu jest zgodny z tym, czego pożądają jego członkowie?

Normy zespołowe: matryca kluczowych zachowań

Według opinii J. Richarda Hackmana, eksperta w zakresie pracy zespołowej i profesora psychologii organizacyjnej z Harvardu, skuteczna praca zespołowa jest wynikiem systemowego dostrojenia się wielu elementów wpływających na zespół oraz kontekst organizacyjny, w którym on działa. Jednym z czynników, od których zależy efektywne działanie takiego teamu, są zaś normy (ang. core norms of conducts). Mogą one dotyczyć wszystkiego, co jest istotne dla członków zespołu, w praktyce koncentrują się jednak na zachowaniach, które pracownicy postrzegają jako szczególnie ważne dla zrealizowania celu i skutecznej współpracy.

To właśnie w obszarze norm jest miejsce na uzgodnienia i szukanie wspólnoty wartości między członkami teamu. Wielu z nas, szefów i liderów, myśląc o normach zespołowych, koncentruje się na zagadnieniach relacji interpersonalnych, które wpływają na to, jak ludzie czują się w zespole i jak się ze sobą komunikują. Hackman zaś docenia znaczenie konstruktywnych relacji interpersonalnych, ale nie uważa ich za kluczowe dla skuteczności działania teamu. Wyróżnia natomiast dwie zasady, które muszą funkcjonować w zespole, by był on efektywny. Co więcej, jego zdaniem nie są to normy naturalne dla grup, dlatego wymagają wdrożenia, którym powinien zająć się lider.

Pierwsza dotyczy aktywnego działania członków zespołu w zmieniających się okolicznościach, co pozwala twórczo dostosowywać strategię do zmian zachodzących w otoczeniu. W praktyce oznacza to: nie czekaj, działaj, próbuj, wymyślaj, zmieniaj. Druga norma odnosi się do granic, w zakresie których działa zespół. W praktyce przekłada się to na ograniczoną, najlepiej niewielką liczbę rzeczy, które jego członkowie muszą robić zawsze oraz których nigdy zrobić im nie wolno.

Na bazie tych dwu zasad członkowie teamu dopracowują się praktyk zespołowych – własnych metod pracy, które odzwierciedlają wartości wnoszone przez każdego z nich. Dlatego o ile dwie normy podstawowe muszą być wprowadzone przez lidera, o tyle pozostałe zasady powinny być wynikiem kooperacji członków zespołu. Lider oczywiście może zadbać o przestrzeń do otwartej komunikacji na ten temat oraz – gdy jest taka potrzeba – wesprzeć jako coach proces dogadywania się między pracownikami.

Wartości w trzech typach zespołów

Kształt zespołowej wspólnoty wartości zależy od typu zespołu. Według najprostszej typologii mamy zespoły funkcjonalne (grupa pracowników raportujących do jednego szefa, np. dział finansów w firmie), projektowe (grupa powołana do wspólnej realizacji konkretnego zadania) oraz zarządzające (menedżerowie odpowiedzialni za całą firmę lub określony obszar biznesowy).

W zespole funkcjonalnym wspólnota wartości wspiera skuteczność działania, może więc odwoływać się do wartości ogólnofirmowych. Dzięki temu jego członkowie działają według uniwersalnych zasad obowiązujących w całej organizacji. Może też dotyczyć specyficznych wyznaczników danej funkcji (np. szczególna rzetelność dla działu finansów, silne nastawienie na cel w dziale sprzedaży). Szef zespołu czy działu jest w tym przypadku odpowiedzialny za dobór właściwych ludzi (takich, których wartości osobiste nie są sprzeczne z oczekiwanymi w firmie), za klarowne wprowadzenie zasad oraz ich późniejsze egzekwowanie.

W zespołach projektowych kwestia wartości osobistych dotyczy identyfikacji z celem, jaki ma być zrealizowany. Im bardziej postrzegany jest jako spójny z osobistymi pragnieniami, tym większa szansa na silne zaangażowanie. Wynika to z faktu, że spoiwem, które łączy taki team, jest silna gotowość do realizacji celu wspólnego. Natomiast w zakresie zasad dotyczących sposobu pracy w zupełności wystarczające są dwie podstawowe normy zespołowe opisane przez Hackmana. Dlatego z punktu widzenia wartości w zespole projektowym potrzebne jest klarowne określenie jego celu oraz dobór osób nie tylko pod kątem niezbędnych kompetencji, ale także pozytywnego nastawienia do głównego celu, który trzeba zrealizować. To właśnie w zespole projektowym szczególnie potrzebna będzie pasja do pracy, zwłaszcza w trudnych momentach, które przy realizacji projektów zawsze się zdarzają.

Z kolei w przypadku zespołów zarządzających kwestia wspólnych wartości może mieć największe znaczenie dla ich efektywnego działania. Często są to teamy składające się z silnych osobowości, które energicznie dążą do celów indywidualnych. Te są związane z osobistymi wartościami tych osób i jeśli pozostają w sprzeczności z celami innych członków zespołu, szanse na skuteczne wspólne działanie maleją. Co więcej, rozbieżności między członkami zespołu zarządzającego (różnice w identyfikacji ze wspólnym celem i w ocenie, co jest ważne w działaniu) działają destrukcyjnie na całą organizację. Dzieje się tak, ponieważ zespół zarządzający jest wzorem dla pracowników – widoczna niespójność w podejściu zarządzających do wartości zaburza współpracę w całej firmie. Mimo to zalecam ostrożność w tłumaczeniu słabej efektywności zespołów zarządzających różnicami wartości – najczęściej problem tych zespołów leży gdzie indziej. Zanim wyciągniemy wniosek o konflikcie wartości w zespole, należy sprawdzić, czy same warunki i zasady funkcjonowania teamu rzeczywiście wspierają jego skuteczność.

Otwartość porządkuje normy pracy w zespole

Dokładnie tak postąpiłem w przypadku opisanego na początku, popadającego w konflikty zespołu zarządzającego. Wspólnie z jego liderem poddaliśmy analizie sytuację firmy, wykorzystując do tego model dysfunkcji pracy zespołowej Patricka Lencioniego. Lider szybko odkrył, że zbytnio zaufał doborowi najlepszych specjalistów – zakładał bowiem, że ich dotychczasowe doświadczenie wystarczy, by sami z siebie stworzyli skuteczny team. Tymczasem poziom wzajemnego zaufania w zespole był niski, w związku z tym ujawniały się inne dysfunkcje: unikanie odpowiedzialności, brak otwartej komunikacji o tematach trudnych, niska identyfikacja z decyzjami czy też przedkładanie celów indywidualnych nad wyzwania zespołowe. Oczywiście członkowie zespołu różnili się między sobą, mieli też własne, silne przekonanie o tym, co jest ważne i według jakich zasad powinien funkcjonować cały departament. Jak się jednak później okazało, wspólny cel związany z sukcesem biznesowym firmy był silnie związany z ich osobistymi celami i gotowi byli się mocno zaangażować w jego osiągnięcie.

Stworzenie przez lidera okazji do otwartej wymiany informacji na temat tego, co łączy, a co różni ludzi oraz jakie mają pomysły na jakość wspólnej pracy, zdecydowanie podnosi wzajemne zaufanie. W przypadku omawianej firmy umożliwiło to wprowadzenie kilku (ustalonych demokratycznie) zasad porządkujących wspólną pracę zespołu. Dzięki temu różnice między członkami teamu przestały być postrzegane jako źródło dysfunkcji zespołowej – pracownicy zaczęli pojmować je jako dodatkowy atut (możliwość analizowania jednej sprawy z kilku perspektyw). Po raz kolejny okazało się, jaka siła tkwi w różnorodności oraz w oddolnym, a nie odgórnym ustalaniu wartości cementujących grupę.

Bibliografia:

1. Sławomir Lachowski, Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i biznesie, Studio Emka, 2012.
2. Geert Hofstede i inni, Kultury i organizacje, PWE, 2011.
3. J. Richard Hackman, Leading Teams, Harvard Business School, 2002.
4. Patrick Lencioni, Pięć dysfunkcji pracy zespołowej, MT Biznes, 2002.

The post Lider – regulator zespołowych norm appeared first on House of Skills.

Relacje, zrozumienie, porozumienie, kapitał emocjonalny i społeczny. W ostatnich czasach coraz częściej i głośniej słychać potrzebę tworzenia i rozwijania tych aspektów we współpracy. Dojrzeliśmy do tego, by poznawać i pogłębiać je od strony ludzkich potrzeb, bo bez nich nie ma mowy o efektywności, produktywności, zaangażowaniu itp. Pracujemy intensywnie nad docieraniem do własnych intencji, emocji i założeń, czasami jednak zapominając, że żyjemy i współpracujemy w różnorodnych układach i zależnościach z innymi. Zapominając również o tym, że inni mogą mieć inne intencje, wartości i cele, wynikające z ich osobistej, odmiennej od naszej perspektywy. Co nie oznacza, że są to wartości i założenia złe lub gorsze. Po prostu inne niż nasze. I o tej „inności”, inaczej zwanej różnorodnością często mówimy w kontekście różnic pokoleniowych, które wbrew stereotypom niosą więcej korzyści niż zagrożeń.

Różnorodność na rynku pracy

Na rynek pracy wkracza coraz więcej przedstawicieli pokolenia Y. Eksperci prognozują, że do 2014 roku osoby te będą stanowiły od 35%[1] do niemal połowy osób aktywnych zawodowo[2]. Jednocześnie pokolenie powojennego wyżu demograficznego (baby boomers) oraz pokolenie tradycjonalistów odkłada na później – bądź to z wyboru, bądź z konieczności finansowej – przejście na emeryturę, a kolejni przedstawiciele pokolenia X obejmują stanowiska kierownicze. W wyniku tych zjawisk, w wielu branżach po raz pierwszy pracują jednocześnie obok siebie osoby ze wszystkich czterech pokoleń. Mają różny bagaż doświadczeń oraz zestaw kwalifikacji i umiejętności. Pojawia się zatem ogromna potrzeba przełamywania barier, uczenia się od siebie nawzajem, zarządzania wiedzą oraz współpracy.

Trzy strategie wykorzystania atutów poszczególnych pokoleń

Pomimo że każde z pokoleń charakteryzuje się swoją specyfiką, przedstawiciele poszczególnych generacji mogą być dla siebie wsparciem i wyzwaniem, uczyć się od siebie, korzystając ze swojej różnorodności. Perspektywicznie myślące firmy i instytucje koncentrują się na tworzeniu środowiska pracy umożliwiającego wykorzystanie synergii wynikających z obecności wszystkich pokoleń. W kulturach starających się walczyć z wykluczeniem wiek bywa ograniczeniem w nie większym stopniu niż styl uczenia się, płeć czy światopogląd. Dążenie do stworzenia optymalnych warunków tylko jednemu pokoleniu jest krótkowzroczne. Źródłem przewagi konkurencyjnej jest wykorzystanie przez liderów atutów różnych pokoleń, dostarczenie nowoczesnych zasobów i narzędzi wszystkim pracownikom bez względu na wiek oraz stworzenie kultury zachęcającej ludzi z rożnych grup wiekowych do otwartego komunikowania się ze sobą. Transparentność typowa dla trzeciego tysiąclecia oraz dostępne obecnie możliwości dzielenia się wiedzą sprawiają, że pracownicy stanowiący wielopokoleniową grupę mogą łatwiej niż kiedykolwiek dotąd kontaktować się ze sobą, współpracować i uczyć się od siebie nawzajem. Postępowe firmy w celu wykorzystania wiedzy i doświadczeń poszczególnych pokoleń stosują trzy strategie działania.

Strategia nr 1: Zastąpienie jednostronnej komunikacji wielowymiarowym przepływem informacji

Nowoczesne technologie na zawsze zmieniły przepływ informacji. Pojawiły się możliwości komunikowania się, które dawniej nie były dostępne. Media społecznościowe sprawiły, że znaczna część populacji chce uczestniczyć w podejmowaniu decyzji lub przynajmniej móc wygłosić swoje zdanie na temat już podjętych decyzji. Ponadto wiele osób poszukuje kreatywnej stymulacji poprzez ciągłą wymianę pomysłów i informacji zwrotnych.

Tradycyjny, zhierarchizowany i wyłącznie odgórny przekaz informacji został zastąpiony ich wielowymiarową wymianą. Firmy i instytucje w XXI wieku funkcjonują szybciej i w sposób bardziej elastyczny, dlatego przepływ informacji obejmuje raczej całą strukturę organizacyjną i nie ogranicza się do odgórnej, znacznie węższej perspektywy. Struktury organizacyjne coraz częściej postrzegane są jako sieci, rozciągające się zarówno w pionie, jak i poziomie. Taka struktura korporacyjna nie tylko opisuje rozwój kariery (poprzez awanse pionowe i poziome), lecz także odzwierciedla nowoczesne miejsce pracy jako całość — pod względem komunikacji, przepływu wiedzy i podejmowania decyzji.

Wymiana perspektyw

Według wyników przeprowadzonego niedawno badania zatytułowanego „6 głównych trendów zwiększających wydajność i zaangażowanie pracowników” 97% ankietowanych specjalistów uważa, że nawet kiedy „wiedzą, że mają rację”, zapoznanie się z punktem widzenia innych osób pomaga im podjąć lepszą decyzję. Jednak tylko 49% jest zdania, że ich firma lub instytucja zachęca pracowników do zapoznawania się z takimi odmiennymi punktami widzenia. Pozostałe 48% ogranicza swój punkt widzenia i prawdopodobnie odrzuca potencjalne wsparcie, polegając wyłącznie na zawężonej wizji rzeczywistości.

Jak wyjaśnia Halley Bock, dyrektor generalna Fierce, Inc., jednym ze sposobów wyjścia poza schematy jest poszukiwanie rozwiązań także w innych jednostkach organizacyjnych danej firmy czy instytucji. „Załóżmy, że kieruję Działem Marketingu” — mówi Bock. „Zamiast szukać wsparcia na niższych szczeblach mojej własnej drabiny, staram się rozejrzeć po całej strukturze organizacyjnej. Zamiast prosić o pomoc osoby podzielające mój punkt widzenia i mające podobne doświadczenie, wolę zastanowić się, jak uwzględnić i spożytkować opinie formułowane z innej perspektywy, w tym także przez osoby reprezentujące inne pokolenia”.

Badanie rzeczywistości poprzez gromadzenie informacji i oglądanie sytuacji z różnych perspektyw wspiera przepływ wiedzy, znosi granice jej wymiany, buduje zaufanie, usprawnia współpracę, tworzy kulturę walki z wykluczeniem oraz wprowadza świeże pomysły i doświadczenie do wielopokoleniowej załogi.

Strategia nr 2: Zachęcanie do strategicznego partnerstwa poprzez tradycyjny i odwrócony mentoring

Tradycyjny model mistrz–nauczyciel odchodzi w przeszłość. Wszystkie pokolenia coraz lepiej odnajdują się w interaktywnym dialogu i występują z pomysłami zarówno w znajomym miejscu pracy, jak i wobec osób obcych, za pośrednictwem wirtualnych społeczności i sieci. W rezultacie nowi pracownicy wykazują mniejszą skłonność do angażowania się, jeżeli oczekuje się od nich tylko naśladowania innych i biernego przyjmowania informacji.

Co więcej, przedstawiciele pokolenia Y, których liczebność w miejscu pracy wzrasta najszybciej, wychowali się w rzeczywistości nowych technologii i wnoszą nowe umiejętności do firm i instytucji. Wyniki większości badań wskazują także, iż osoby te pragną szybko zacząć się dzielić doświadczeniami i mieć wpływ na różne sytuacje. Oczekują, że będą mieć przestrzeń do działania, a ich zdanie będzie się liczyć.

Czym jest odwrócony mentoring?

W tradycyjnym mentoringu pracownik stojący wyżej w hierarchii służbowej (pod względem doświadczenia i stanowiska) był mentorem nowicjusza. Odwrócony mentoring to sytuacja, w której role się odwracają i mentorem zostaje młodszy pracownik, mający większe doświadczenie w pewnych obszarach.

Połączenie tradycyjnego mentoringu i jego odwróconej wersji pozwala budować strategiczne partnerstwa i tworzy więzi między przedstawicielami różnych pokoleń. W takich partnerstwach znajomość zaawansowanych technologii i najnowszych technik będąca atutem młodych pracowników łączy się ze znajomością branży, mądrością życiową i spostrzeżeniami bardziej doświadczonych specjalistów. Połączenie to pomaga likwidować zarówno luki w wiedzy, jak i podziały międzypokoleniowe.

Skuteczność partnerstwa mentoringowego wymaga szczerej, dwustronnej konwersacji z precyzyjnie zdefiniowanymi rolami i obowiązkami. Członkowie wyższej kadry kierowniczej mogą oczekiwać informacji zwrotnej od pracowników mających doświadczenie w pracy na „pierwszej linii” lub rozmawiających bezpośrednio z klientami. Osoby, które dopiero rozpoczynają pracę, mogą liczyć na ukierunkowanie w zakresie rozwoju zawodowego lub informacje na temat specyfiki branży. Niezależnie od celu, efektem odwróconego i tradycyjnego mentoringu jest korzystanie ze wskazówek od partnerów w relacjach mentorskich, które w innym przypadku w ogóle by nie zaistniały.

Dodatkową korzyścią płynącą ze strategicznego partnerstwa jest zatrzymanie w organizacji wiedzy zarówno weteranów, jak i nowych pracowników. Główny cel jest jednak bardziej dalekosiężny. Budowanie więzi międzypokoleniowych sprawia, że specjaliści ze wszystkich grup wiekowych uczestniczą w długofalowej współpracy i ustawicznym kształceniu.

Strategia nr 3: Zwiększanie zaangażowania i budowanie poczucia odpowiedzialności poprzez delegowanie

W miarę jak miejsca pracy stają się coraz bardziej mobilne i skomplikowane, technologia może tworzyć dystans między młodszymi pokoleniami a ich przełożonymi. Rozmowy i interakcje w miejscu pracy nie zawsze muszą być prowadzone twarzą w twarz, wciąż jednak są konieczne. Jednym ze sposobów utrzymania więzi, przy jednoczesnym wspieraniu samodzielności, jest efektywna komunikacja są efektywne konwersacje w ramach delegowania uprawnień.

Dar autonomii i rozwój

Delegowania uprawnień można się nauczyć, a po opanowaniu tej umiejętności specjaliści i liderzy mogą rozwijać kwalifikacje, zaufanie oraz osobiste poczucie odpowiedzialności u członków swoich zespołów i podwładnych. Bywa, że delegowanie ma złą reputację i jest postrzegane jako zrzucanie odpowiedzialności i obowiązków na barki innych osób. W prawdziwym delegowaniu uprawnień chodzi jednak o budowanie autonomii, a nie o uchylanie się od pracy. Istotą jest upełnomocnianie innych do rozwijania umiejętności oraz prezentowania świeżego spojrzenia i wiedzy.

„Ludzie chcą brać na siebie odpowiedzialność, zwłaszcza jeżeli uważają, że dobrze wykonują swoją pracę” — uważa Aimee Windmiller-Wood, dyrektor ds. szkoleń w Fierce. „Konwersacje w ramach delegowania uprawnień sprawiają, że dana osoba wie, gdzie i kiedy wolno jej podejmować decyzje i działania”.

Modele delegowania (koncentrujące się na delegowaniu uprawnień i odpowiedzialności, a nie zadań) nie tylko usprawniają komunikację i zarządzanie, lecz także dostarczają pracownikom przejrzystych planów rozwoju zawodowego, uwzględniając etapy, przez które muszą przejść. Zwiększając zakres odpowiedzialności, rozwija się pracowników. Z kolei osoby umiejętnie delegujące uprawnienia mogą skupić się na przywództwie, a nie na mikrozarządzaniu. Zaoszczędzony czas pozwala im wykorzystać szanse związane z ich własną karierą i zająć się bardziej ambitnymi projektami.

Efektywnie prowadzone rozmowy delegujące pozwalają przedstawicielom pokolenia Y i innym pracownikom o niewielkim stażu zaprezentować własną wiedzę i doświadczenie już na wczesnym etapie kariery. Korzysta z tego cała firma lub instytucja, a nowicjusze ze wszystkich pokoleń mocniej wiążą się z organizacją i przełożonym.

OdWażne rozmowy płaszczyzną porozumienia pokoleń

Jak cztery pokolenia mogą współpracować na rzecz zacieśniania relacji i budowania więzi przy zachowaniu atutów każdego z nich oraz specyficznych atrybutów poszczególnych osób? Odpowiedź jest oczywista – poprzez efektywną komunikację oraz OdWażne rozmawianie.

Walczące z wykluczeniem i angażujące środowiska pracy opierają się na strukturach biznesowych i narzędziach, które zachęcają pracowników – niezależnie od ich wieku – do otwartego wypowiadania się i uczenia się od innych. Dzięki modelom rozmów ludzie wymieniają się między sobą najbardziej aktualnymi informacjami i najnowszymi pomysłami. Narzędzia i zasoby (m.in. wielowymiarowa komunikacja, rozmowy w modelu Fierce, odwrócony i tradycyjny mentoring oraz delegowanie odpowiedzialności) dostępne w trzecim tysiącleciu sprawiają, że likwidacja luk oraz wzmacnianie przewagi konkurencyjnej wielopokoleniowych zespołów stały się łatwiejsze niż kiedykolwiek dotąd.

Warto sięgnąć we wszystkich kierunkach w obrębie struktury organizacyjnej, nawiązać kontakt z innymi ludźmi w czasie rzeczywistym, aby poznać aktualną wizję rzeczywistości i różne perspektywy jej postrzegania. Wielopokoleniowość dobrze wykorzystana pozwala budować trwałą przewagę na rynku i zwiększać świadomość oraz tolerancję na różnorodność emocji, postaw, opinii wśród pracowników.

Źródła:

[1] Departament Pracy Stanów Zjednoczonych, Biuro Statystyki Pracy, prognozy na 2014 r.
[2] Meister, Jeanne C. i Karie Willyerd. „The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow’s
Employees Today” HarperCollins Publishers — World Leading Book Publisher. 2010 r. www.harpercollins.com/books/2020-
Workplace.

The post Przewaga wielopokoleniowości appeared first on House of Skills.

Tę zależność (i wiele innych, o niektórych poniżej) pokazującą, że różnorodność związana jest z efektywnością, odkrył prowadząc wieloletnie badania nad zespołami wspomniany dr Belbin, tworząc słynną Teorię Ról Zespołowych. Opisuje ona możliwe role, czyli preferowane, powtarzające się zachowania osób w zespole oraz pokazuje sposoby na budowanie efektywnych zespołów, współpracę i komunikację między jednostkami. Punktem wyjścia jest diagnoza (za pomocą testu i oceny obserwatorów) własnych preferowanych ról zespołowych. Na podstawie takiej diagnozy możliwe jest zrozumienie, które z zachowań danej jednostki są źródłem siły, a które mogą stanowić potencjalne słabości. I tak w zespole można odnaleźć 9 współpracujących ról: Koordynator, Lokomotywa, Implementer, Poszukiwacz Źródeł, Kreator, Dusza Zespołu, Perfekcjonista, Specjalista, Ewaluator. Różnorodność ról, świadomość i wzajemna znajomość członków, a także podział obowiązków dostosowany do zdolności osób i świadomość braków – to z pewnością cechy skutecznego zespołu. Wiedza na temat brakujących ról i sposoby na uzupełnienie ich (np. poprzez pełnienie przez jedną osobę dwóch ról lub poszukiwanie nowego członka zespołu). Każda z ról jest bowiem istotna dla funkcjonowania zespołu i nie ma tutaj ról gorszych lub lepszych. Kluczem jest występowanie wszystkich ról w zespole i wzajemne uzupełnianie się. Zespoły mieszane są bowiem efektywniejsze i mają większe szanse na sukces.

Skąd się biorą poszczególne role zespołowe?

Preferowane role to tendencja do określonych zachowań w zespole, które wynikają z osobowości, temperamentu, konstruktów poznawczych, czy w końcu genów danej osoby. Według metafory Belbina, człowiek i jego zachowania to statek, który pływa po morzach zadań, zespołów i organizacji. Wodach spokojnych, błękitnych lub też wzburzonych, niespokojnych, mętnych i podczas sztormów. A pod pokładem kryje się nasza osobowość, temperament, mikrosygnały warunkujące mimikę, gesty, 2 zachowania. Każdy statek ma też kotwicę, która sięga aż do jego specyficznego DNA – która także może mieć wpływ na to, w którym kierunku i czy w ogóle statek popłynie. Teoria Belbina obserwuje i pozwala opisać to, jak wykorzystujemy to kim jesteśmy (naszą kotwicę i statek) w sytuacjach interakcji z innymi na różnych wodach organizacji, zespołów, w których pracujemy.

Po co to wszystko?

Zespoły i organizacje składają się z różnorodnych osobowości. Każda z ról niesie ze sobą zarówno silne, jak i słabe strony – nazywamy je akceptowalnymi słabościami. Bo przecież nikt nie jest doskonały. Ważne, aby mieć świadomość własnego potencjału i słabości. Mogę bowiem wiedzieć, że jestem osobą bardzo innowacyjną (kreator), ale ode mnie zależy jak to wykorzystam w organizacji oraz czy to i jak pokażę innym. Czyli co zrobię z tym, że wiem jaki jestem, jak wykorzystam swój potencjał. Trzeba nauczyć się wzajemnej tolerancji i uzupełniać pewne role innymi rolami w zespole tak, aby powstała równowaga. Znajomość poszczególnych osób i ich ról pozwala nam lepiej zrozumieć ich funkcjonowanie, zachodzące interakcje między osobami, odpowiednio dobrać osoby do stanowisk i współpracy w zespole (różnorodność i równowaga ról), czy też usprawnić komunikację pomiędzy nimi. Możemy sobie bowiem wyobrazić, że łatwo o nieporozumienia w sytuacji komunikatu typu: „Po prostu zrób to!” (Lokomotywa) i odpowiedzi: „Przemyślę to i jutro poinformuję cię, jaka jest moja ostateczna decyzja” (Ewaluator). Każda z ról ma swoją specyfikę, której znajomość pozwala dopasować wzajemne działania i uniknąć niepotrzebnych nieporozumień w komunikowaniu się i zrozumieniu. Ponadto, teoria Belbina pozwala odkryć jak motywować każdą z ról, jak poszczególne osoby (role) reagują na presję i stres , kto chętnie przejmuje inicjatywę, komu jakie zadania powinniśmy delegować, etc. Edukacja i wzajemna znajomość członków zespołów przyczynia się do poprawy efektywności, poprzez koncentrację na mocnych stronach poszczególnych osób (preferowanych rolach). Kluczem jest rozpoznanie i zarządzanie tak rozumianą różnorodnością. Tak, aby efekty pracy zespołu były zadowalające.

The post Zarządzanie różnorodnością, czyli wykorzystanie potencjału Teorii Ról Zespołowych Belbina appeared first on House of Skills.