Każdy orzeł ma swoją reszkę

Pracując od prawie dwudziestu lat w branży doradczo – szkoleniowej uważam, że nazywanie słabych stron obszarami rozwoju (areas for improvement / areas for development) jest szkodliwym, korporacyjnym slangiem. Z dwóch podstawowych powodów.

Po pierwsze, jak każdy orzeł ma swoją reszkę, tak każdy człowiek, oprócz talentów, potencjałów i silnych stron ma także swoje słabe strony. Czytałeś biografię Steve’a Jobs’a? Słabe strony ograniczają Cię, przeszkadzają w osiąganiu lepszych rezultatów, są barierami sukcesu, ale tylko w danej roli. W innej mogą okazać się nieocenionym zasobem. Wzrost i waga Adama Małysza były jego potencjałem i zaletą w skokach narciarskich, jednak w koszykówce byłyby słabościami, podobnie jak słabością jest masa mięśniowa i wzrost Marcina Gortata do uprawiania skoków narciarskich, a siłą do gry w koszykówce. Słabości i silne strony nie są więc definitywne, tylko relatywne. Dlaczego więc unikamy terminu „słaba strona” czy „słabość”? Jeśli to polityczna poprawność, to uważam, że jest ona błędna i bezpodstawna. Nazwanie słabości ich po imieniu jest pierwszym, koniecznym krokiem, aby coś z tym zrobić (o tym co, napiszę dalej).

Po drugie nazywanie słabych stron obszarami do rozwoju automatycznie kierunkuje uwagę rozwojową, a następnie inwestycje w szkolenia i rozwój na te właśnie obszary, z pomijaniem inwestycji w obszary silnych stron. Wyobraź sobie, co mogłoby się wydarzyć, gdybyś zamiast inwestować w słabe strony, przekierował energię na rozwój Twoich talentów i potencjałów? Pomyśl o Twojej córce (z powyższego przykładu) – jak może potoczyć się jej życie i kariera zawodowa, jeśli zamiast inwestować w korki z biologii, poważnie zainteresujesz się jej ścisłym umysłem i zainwestujesz w dodatkowe lekcje z matematyki i fizyki. Przykład Steve’a Jobs’a wskazuje, że jeśli w kilku obszarach jesteś w stanie z poziomu bardzo dobrego wybić się na poziom wybitny, ekspercki, Twoje słabości przestają mieć znaczenie. Wszakże pod dwoma warunkami, że nie są na poziomie rozpaczliwym (więcej w dalszej części tekstu) i że nie będziesz na nich budować swojej roli zawodowej. Jeśli bardzo dobrego matematyka i fizyka rozwiniesz do poziomu geniusza, słaba wiedza biologiczna w niczym mu nie przeszkodzi.

Bez potencjału nie osiągniesz mistrzostwa

Człowiek najbardziej, najszybciej i najłatwiej może rozwinąć się w obszarach swoich silnych stron, predyspozycji, talentów, potencjału. Najwolniej, najtrudniej i najdłużej w obszarach swoich deficytów. Od lat uczymy na naszych szkoleniach, że wszystkiego można się nauczyć. Przywództwa można się nauczyć? Sprzedaży? Komunikacji? Wystąpień publicznych? Można. Jednak dla każdego z nas ta nauka będzie związana innym kosztem, a ci, którzy nie mają potencjału i talentu w danej dziedzinie niezależnie od wysiłku nie osiągną poziomu mistrzostwa, jakim ze sporą swobodą będą władać osoby w danej dziedzinie utalentowane.

Wiemy, że przywództwa można się nauczyć, ale wiemy też, że istnieje coś takiego jak potencjał przywódczy, talent liderski, zbiór cech wrodzonych genetycznie i/lub wykształconych w pierwszych 3 latach dzieciństwa (spór o to pozostawiam genetykom i psychologom, to z punktu widzenia rozwoju nas, osób dorosłych nie ma już żadnego znaczenia). Optymizm, ambicja, odwaga, wytrwałość – czy da się tego nauczyć? Wiemy już, że ci, którzy mają potencjał przywódczy, a następnie rozwijają go poprzez naukę, szkolenia, mentoring, coaching, a przede wszystkim szlifują w codziennym działaniu liderskim, mają szansę stać się liderami ponadprzeciętnymi. Ci zaś, którzy tego potencjału nie mają, także mogą przywództwa się nauczyć, podejmując jednak ogromny wysiłek rozwojowy. Mogą być świetnymi menedżerami oraz wystarczająco dobrymi (czytaj: przeciętnymi) liderami. Marcin Gortat ma szansę na mistrzostwo świata w skokach narciarskich… koszykarzy, a Adam Małysz na mistrzostwo świata w koszykówce organizowane dla skoczków narciarskich. Tylko jaki to ma sens?

Na sali szkoleniowej dość szybko i łatwo trener odróżnia osoby, które przychodzą na szkolenia aby wzmacniać silne strony od tych, dla których tematyka szkolenia jest w obszarze deficytu potencjału. Ci pierwsi najczęściej mają już dużą wiedzę w danej dziedzinie, są zmotywowani, zaangażowani, czują się dobrze w sytuacji rozwojowej. Gdy otrzymują wskazówki i narzędzia, łatwo przyswajają je, z motywacją testują, wdrażają, dopasowują do swojego stylu pracy, zamieniają w nawyki działania. W ten sposób szybko (i przyjemnie!) rozwijają się w danej dziedzinie z poziomu dobrego do ponadprzeciętnego.

Ci drudzy cierpią. Często uczestniczą w szkoleniu z danego tematu już po raz kolejny. Przechodzili (albo wnet będą przechodzić) już w tym zakresie liczne procesy rozwojowe czy coachingowe, ale okresowe oceny przełożonych wciąż wskazują na „obszary do rozwoju”. Więc szefowie delegują ich na kolejne szkolenie, licząc na poprawę. Niewiele to jednak daje, gdyż stosowane na szkoleniach techniki rozwoju trafiają na niepodatny grunt, na brak potencjału lub niski potencjał, na obszar, w którym dana osoba nie ma ani talentu, ani motywacji. Dyskomfort uczestnika szkolenia związany z taką sytuacją jest ogromny, co dodatkowo osłabia możliwości rozwojowe.

Alternatywne podejście do rozwoju

Skuteczności podejścia opartego na rozwijaniu silnych stron dowodzą liczne badania na reprezentatywnych próbach pracowników i opracowania wielu psychologów i guru zarządzania. Marcus Buckingham, współautor książki „Teraz odkryj swoje silne strony” (Marcus Buckingham, Donald Clifton, Teraz odkryj swoje silne strony, Wydawnictwo MT Biznes, 2003), pracując w instytucie Gallupa przeprowadził badania, z których wynika jasno wynika, że najwyższą efektywność zawodową osiągamy koncentrując się na wykorzystaniu dobrze zdefiniowanych mocnych stron i zarządzając słabymi w taki sposób, aby nie musieć po nie sięgać w pełnionej roli zawodowej. Podobne wyniki w zakresie kompetencji przywódczej wskazała amerykańska firma doradcza Zenger/Folkman (https://hbr.org/2014/07/the-skills-leaders-need-at-every-levelhttps://hbr.org/2014/07/the-skills-leaders-need-at-every-level) , która dowodzi, że znacznie wyższą efektywność przywódczą osiągają liderzy, którzy wśród 16 różnych kompetencji przywódczych dysponują minimum trzema, na poziomie ponadprzeciętnym (10 percentyl w skali światowej), a nie Ci w każdej z 16 kompetencji znajdują się na poziomie powyżej średniej. Co ciekawe, z ich badań wynika także, że nie ma znaczenia zarówno to, którymi z 16 kompetencji lider wykazuje się na poziomie ponadprzeciętnym, ani to, na jakim poziomie znajduje się pozostałe 13 kompetencji, (pod warunkiem jednak, że żadna z nich nie jest na poziomie silnie destrukcyjnym, tzw. fatal error, czyli nie możesz w żadnych obszarach należeć do dolnych 25 procent populacji). Takie podejście do rozwoju ma swoje zastosowanie także w szerszym kontekście. Abraham Kluger i Dina Nir, twórcy koncepcji i narzędzia „Feed Forward” opartego na psychologii pozytywnej, stosowanego w rozwoju pracowników w miejscu pracy i procesach coachingu indywidualnego zalecają podobne podejście. Zaś David Cooperrider, twórca idei „Appreciative Inquiry” i propagator rozwoju organizacji w oparciu o tę metodę, promował analizę organizacji skoncentrowaną na poszukiwaniu najlepszych praktyk i ich wzmacnianiu oraz rozszerzaniu na całą organizację, zamiast koncentrowania się na tym co nie działa, jakie są problemy i bariery.

Możesz powyższe założenia przełożyć na swój własny rozwój. Proponuję Ci model rozwoju osobistego bazujący na pięciu powiązanych ze sobą, kolejnych etapach:

1. Bardzo dokładnie przeanalizuj i poznaj siebie: swoje słabe i silne strony (ograniczenia i potencjał). Możesz do tego wykorzystać wiele powszechnie dostępnych narzędzi rozwijania samoświadomości i autodiagnozy: testy psychometryczne, badania 360 stopni, sesje indywidualnej informacji zwrotnej, coaching, testy mocnych stron (np. StrenghtsFinder). Możesz też po prostu sięgnąć do swoich doświadczeń z przeszłości i przypomnieć sobie sytuacje, w których osiągałeś ponadprzeciętne wyniki, a przy tym działo się to bez gigantycznego wysiłku, za to w poczuciu luzu i pełnej motywacji. Poświęć czas, energię i zainwestuj pieniądze, by dobrze określić swoje potencjały. Bądź z nich dumny, przyglądaj im się. Zapisz je. Nie oszukuj się też co do swoich słabych stron i ograniczeń, nie próbuj na siłę zobaczyć ich w różowych barwach i np. o swojej nadpobudliwości myśleć „moją wadą jest, że za bardzo się angażuję emocjonalnie”. To nie jest wadą. Słabością może być to, że Twoje zaangażowanie emocjonalne przejawia się czasem emocjonalnymi wybuchami lub nadpobudliwością. W wielu sytuacjach będzie Cię to osłabiać. Zapisz swoje słabe strony. Dobrze, gdy ich liczba będzie równa tym silnym – znaczy, że osiągnąłeś odpowiedni poziom samoświadomości.
2. Rozwijaj i wzmacniaj swoje silne strony, swój potencjał i talenty. Tutaj skieruj większość swojej energii i zasobów na rozwój. Zastanów się, jak z poziomu silnej strony wybić się na ponadprzeciętność. Korzystaj z najlepszych źródeł wiedzy i umiejętności. Czytaj najlepsze na świecie książki na ten temat. Chodź na szkolenia do ekspertów. Otaczaj się ludźmi, którzy w danej dziedzinie są jeszcze lepsi od Ciebie i ucz się od nich.
3. Unikaj osobistego wykonywania zadań, wymagających wykorzystania talentów, których nie posiadasz. W każdej roli czy zadaniu potrzebujesz czasem sięgać do zasobów kompetencyjnych leżących poza obszarem Twoich silnych stron. Przeorganizuj więc swoją pracę. Poszukaj wokół siebie ludzi, którzy mogą wypełnić tę lukę. Zaproponuj im wymianę zadań i ról. Rekrutuj członków zespołu pod tym kątem. Korzystaj z wsparcia konsultantów lub zewnętrznych podwykonawców.
4. Zneutralizuj słabości, aby nie działały przeciwko Tobie. Wiesz już, że w obszarach swoich słabości nie zdobędziesz mistrzostwa świata. Zagospodaruj je zgodnie z punktem 3 powyżej, a następnie zajmij się nimi, bez stawiania zbyt wysokiej poprzeczki. Neutralizacja deficytów nie oznacza dążenia do doskonałości, tylko do poziomu, w którym nie szkodzą. Jeśli np. jako menedżer nie potrafisz chwalić ludzi, nie masz tego po prostu w głowie, gdyż koncentrujesz się na przyszłości i tym co mają osiągnąć a nie tym co osiągnęli, to samo w sobie nie eliminuje Cię z grona wyśmienitych liderów. Jeśli będziesz próbować nauczyć się szczerze i obficie chwalić, najprawdopodobniej ugrzęźniesz gdzieś w sztuczności swoich zachowań. Staną się one niewygodne nie tylko dla Ciebie, ale będą też uwierać Twoich współpracowników. Możesz być wybitnym liderem bez tej kompetencji, pod warunkiem jednak, że nie masz jednocześnie w zwyczaju stale poszukiwać tego, co Twoi pracownicy zrobili źle i publicznego ganienia ich za to. Jeśli tak –jest to Twoja słabość i istotne ograniczenie. I nawet jak w ten sposób właśnie funkcjonuje Twój mózg – wyłapuje błędy i niedociągnięcia innych, nie widząc osiągnięć i sukcesów – musisz powstrzymać się od tych destrukcyjnych zachowań. Jeśli jesteś ich świadomy (vide punkt 1 powyżej), będziesz rozumieć, że nie musisz być mistrzem chwalenia, ale nie możesz być mistrzem ganienia. Na tym polega właśnie neutralizacja słabości. W tej sytuacji innym warunkiem koniecznym do osiągnięcia sukcesu w roli lidera jest oczywiście – jak pisałem wcześniej – ponadprzeciętność w minimum 3 innych kompetencjach przywódczych.
5. Zakontraktuj to z ludźmi i z firmą. To chyba najtrudniejszy z wszystkich pięciu elementów modelu. Wymaga pełnej szczerości i otwartości nie tylko wobec siebie, ale także wobec innych ludzi w organizacji: przełożonych, współpracowników i , jeśli jesteś menedżerem, podległych pracowników. Aby zrealizować punkt 2, 3 i 4 modelu i osiągnąć odpowiednie rezultaty rozwojowe, musisz podzielić się z nimi tym, co odkryłeś w punkcie 1. Jasno zakomunikować i zakontraktować, co i jak będziesz robić oraz dlaczego. Dzięki temu inni będą mogli wspierać Cię w Twoich wysiłkach rozwojowych. Jeśli jesteś menedżerem i otwarcie rozmawiasz ze swoimi pracownikami o swoich słabościach, czeka Cię dodatkowo wielka nagroda. Ujawnienie, nazwanie wprost i podzielenie się z innymi swoimi słabościami nie świadczy o słabości lidera, ale o jego sile. Możesz też zdziwić się, gdy odkryjesz, że to o czym im mówisz oni dawno już widzą, wiedzą i podzielili się tym dawno między sobą – podczas rozmów korytarzowych, na papierosku, w kantynie. Nazwane słabości, tracą na znaczeniu.

Jestem głęboko przekonany, że powyższe podejście do rozwoju przyniesie Ci znacznie większe korzyści, oraz szybsze i łatwiej osiągalne efekty rozwojowe niż tradycyjne podejście do rozwoju, skoncentrowane jedynie na rozwijaniu słabości. Wierzę, że przyczyni się nie tylko do sukcesu zawodowego, ale także do ogólnego poczucia dobrostanu. Martin Seligman, twórca koncepcji psychologii pozytywnej wskazuje, że kierowanie się silnymi stronami w różnych aspektach życia jest źródłem autentycznego szczęścia człowieka.

Powodzenia!

The post Wzmacniaj swoje silne strony! appeared first on House of Skills.

The post Raport Praktyki w zarządzaniu talentami w Polsce appeared first on House of Skills.

The post Koniec programów talentowych? – infografika appeared first on House of Skills.

Nie ma uniwersalnego programu zarządzania czy rozwoju talentów, który można by skopiować z jednej organizacji do drugiej. Tak jak firmy różnią się strategią, czy kulturą organizacyjną, tak też odmienne powinny być systemy rozwoju talentów – dopasowane do specyfiki i potrzeb organizacji, zarówno tych aktualnych, jak i przyszłych. W praktyce oznacza to, że definicja talentu będzie różna w różnych organizacjach. Firmy muszą odpowiedzieć sobie na pytania: Kim jest dla nas talent? Kogo szukamy? Oraz po co? To potrzeba biznesowa organizacji powinna być punktem wyjścia do wprowadzania programów ZT. A cele programów określać będą jego kształt oraz to, kogo poszukujemy, czyli definicje i kryteria talentu. Najczęściej spotykamy następujące definicje talentu:

• Osoba o wysokim potencjale rozwojowym (może więcej lub szybciej) – High Potential
• Osoba osiągające wysokie, ponadprzeciętne wyniki – High Performer
• Osoba posiadająca wyjątkowe, unikatowe kompetencje

Innych osób będziemy poszukiwać do programu, gdzie celem jest przygotowanie przyszłej puli menedżerów gotowych do objęcia stanowisk zarządczych, a innych, gdy celem programu jest zatrzymanie kluczowych osób o unikatowych, specjalistycznych kompetencjach.

Talent to za mało

Wysokie wyniki, odpowiedni poziom wymaganych kompetencji, spełnione kryteria formalne (staż pracy, zgłoszenie, akceptacja przełożonego) – to częste warunki selekcyjne programów talentowych. To jednak za mało. By osoba odniosła sukces potrzebna jest odpowiednia motywacja i gotowość do ciężkiej pracy. Mówi się o tzw. współczynniku talentu, czyli zdolności do przekuwania potencjału w sukces. Cechą, która pomaga odnieść sukces jest tzw. twardy charakter lub hart ducha (ang. grit), który wg koncepcji A.L. Duckworth i M. Seligmana jest swoistą motywacją wewnętrzną, zapewniającą skuteczność i wytrwałość w dążeniu do celu, zwłaszcza w obliczu  napotykanych przeciwności. Warto więc w procesie identyfikowania talentów zwracać uwagę również na motywację i tzw. ciche talenty, które mają pasję, potencjał i są gotowe na ciężką pracę, choć nie zawsze muszą już dziś być najlepszymi pracownikami (patrz historia Steva Jobsa, który w szkole nie był prymusem i nauczyciele nie wróżyli mu sukcesu).

Talent nie rozwija się sam

Determinacja i indywidualna chęć rozwoju, zazwyczaj  wystarczają by osoba utalentowana samodzielnie rozwinęła swój potencjał, ale przy odpowiednim wsparciu może to być proces znacząco szybszy. To jest właśnie jednym z efektów programów talentowych: przyspieszenie. Odpowiednio zaprojektowane programy stwarzają możliwości i budują środowisko rozwoju, umożliwiając „talentowi” rozwój – w takim kierunku, jaki jest korzystny dla organizacji. Motywacja (w tym również hart ducha – cecha grit) i potencjał „talentu” decydują o progresie w rozwoju. Sam program ZT ma zaś stwarzać najlepsze do tego warunki m.in.  poprzez różnorodne formy rozwoju, zmuszające do wyjścia poza strefę komfortu i poszerzania własnych granic, a także poprzez angażowanie różnych grup uczestników (przełożonych, mentorów, coachów, ekspertów wewnętrznych i zewnętrznych, HR Business Partnerów, wyższą kadrę menedżerską, itd.). Coraz częściej osią programów talentowych nie są tradycyjne szkolenia, ale realizacja wewnętrznych projektów biznesowych, zmiana obszaru działania, nowe zadania, czy mentoring, wspierane przykładowo przez procesy Action Learningu. Warsztaty, szkolenia i symulacje dostarczają zaś niezbędnej wiedzy i umiejętności, by realizacja nowych zadań i projektów przebiegała efektywnie.

Trudne i zróżnicowane zadania, wsparcie przez kogoś doświadczonego (np. pomoc mentora) oraz rotacje na stanowiskach i zmiana obszarów – to działania, które najlepiej rozwijają potencjał. Konstrukcja programu wg takich założeń jest zazwyczaj skuteczna, pozwala bowiem na rozwój poprzez rzeczywiste doświadczenia i na sprawdzenie talentów w boju. Z drugiej strony, jest bardziej wymagająca i angażująca, ponieważ bazuje na  motywacji i wewnętrznym potencjale talentów. Udział w programie talentowym wiąże się również z dodatkową pracą, większymi oczekiwaniami środowiska i wymaganiami (przełożonego, współpracowników, sponsorów programu), czasami także mniejszym przyzwoleniem na błędy i porażki.

Talent – i co dalej?

Program rozwoju talentów trwa zazwyczaj 1 – 2 lata. Często w ramach realizacji okazuje się, że nie każdy talent jest talentem (i nie chodzi tutaj o błędy rekrutacyjne). W trakcie trwania programu weryfikują się zdolności, motywacja i cele indywidualne uczestników. Część osób zmienia priorytety i podejmuje świadomą decyzję o rezygnacji z udziału, część osób nie ma motywacji by go ukończyć. Często liczba osób kończących program jest dużo niższa niż rozpoczynających. To może być  wartością, a nie ryzykiem programów talentowych. Dzięki temu mamy bowiem możliwość zidentyfikowania tzw. pereł organizacji, które wyróżniają się spośród innych i odnoszą sukces.

Przyszłość „talentów” w organizacji bywa różna: awansują, przejmują nowe odpowiedzialności, projekty, zadania, dalej się rozwijają, a czasem rezygnują i odchodzą. Warto pamiętać, że zarządzanie talentami nie kończy się wraz z ostatnim szkoleniem. Dużą sztuką jest efektywne zagospodarowanie talentów po zakończeniu programu. Dlatego powinien być to proces przemyślany i dobrze zaplanowany. Pozostawienie talentów samych sobie, bez informacji, bez wsparcia i bez jakichkolwiek możliwości rozwoju, to utrata zaangażowania oraz niewykorzystanie poczynionych inwestycji w kapitał ludzki. Talenty bowiem to nie tylko dwuletni program rozwojowy, ale system mający swe cele i założenia, wymagający regularnej pracy (np. rewizja i przegląd talentów, podtrzymywanie motywacji talentów, ciągły kontakt z talentami, umożliwianie talentom przejmowania nowych ról, zadań, projektów, itd.). Tylko spójna strategia i konsekwencja działania, pozwolą przekuć potencjał talentów w sukces.

Niebawem zweryfikujemy, jak wygląda praktyka zarządzania talentami na polskim rynku – realizując 2 edycję badania „Zarządzanie talentami: Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań” (raport z pierwszej edycji można zobaczyć tutaj).

The post Talent i co dalej? Praktyka zarządzania talentami appeared first on House of Skills.

Konferencja ASTD to największa na świecie, odbywająca się co roku impreza skupiająca profesjonalistów HR. Tegoroczna odbyła się na przełomie drugiej i trzeciej dekady maja w Dallas w Teksasie. Wzięło w niej udział ponad 8.000 osób z ponad 70 krajów, w tym również i grupa uczestników z Polski.

ASTD to zarówno impreza ekspozycyjno-targowa (duże expo – ok. 300 wystawców), jak i seminaryjna (ponad 300 sesji równoległych oraz 3 keynote speech’e) oraz szkoleniowa (sesje certyfikacyjne na dwa dni przed konferencją). Podczas 3 i pół dnia imprezy w zasadzie nie ma momentu, w którym nie chce się być w minimum 3 miejscach na raz. W tym roku miałem okazję odwiedzić ASTD Conference, szukając na niej rozwoju, inspiracji oraz szans biznesowych.

Niewątpliwie największą gwiazdą imprezy był Sir Ken Robinson. Przyszły na niego tłumy, które zapełniły salę wielkości dwóch boisk do piłki nożnej. Potem, te same tłumy wykupiły cały nakład wszystkich książek Robinsona, jakie były dostępne w ASTD Bookstore.

Co sprawia, że Sir Kena tak dobrze się słucha? Oprócz tego, że ma ciekawe z merytorycznego punktu widzenia przemyślenia, którymi chętnie się dzieli – mówi w sposób inspirujący, skłaniający do myślenia oraz… zabawny.

Wystąpienie Robinsona odnosiło się głównie do talentów, pasji, zaangażowania i szczęścia. Meandrując wokół tych tematów nawiązywało do wielu innych zagadnień – od systemów edukacyjnych i warunków pracy, do psychicznych uwarunkowań człowieka jako istoty. Było z jednej strony pełne truizmów („jeśli kochasz to co robisz – robisz to z pasją”), których konsekwencją mógł być moment refleksji jak i ciekawych metafor („talenty i pasje to zasoby naturalne – trzeba umieć się nie tylko do nich dokopać, ale też dobrze eksploatować”).

Według Robinsona „bycie w czymś dobrym nie jest powodem, aby spędzić życie na robieniu tego.” (Being good at sth is not a good reason to do this for the entire life.) Trzeba w życiu robić to, co się kocha. Podał ciekawe przykłady ludzi, którzy przestali robić coś w czym są dobrzy (ale nie mieli do tego serca), a zaczęli robić to co kochają… Robinson twierdzi, że dalej zajdzie się mając wysoką motywację (pasję) i średni talent, niż mając duży talent i średnią motywację (pasję). Wskazał również na powiązania kryzysu współczesnego świata (nie tylko w wymiarze ekonomicznym, ale przede wszystkim w wymiarze ludzkim – depresja, brak poczucia wartości, brak poczucia szczęścia, etc.) jako pochodną braku umiejętności i dążności do wykorzystania swoich pasji i talentów.

Jeśli chcecie poczuć klimat wystąpienia, to tutaj i tutaj znajdziecie dwa materiały opublikowane na TED. Oba bardzo ciekawe – jedno w formie zwizualizowanej przez RSAnimate, a drugie w postaci tradycyjnej. Naprawdę warto – nie da się lepiej opisać tego, co Robinson ma do powiedzenia.

The post Sir Ken Robinson na ASTD 2013 appeared first on House of Skills.

Powstaje wobec tego pytanie w jaki sposób maksymalizować działania kreatywne w organizacji? Co robić, by organizacja wytwarzała coraz to więcej wartościowych koncepcji i z sukcesem wdrażała je na zewnątrz lub wewnątrz organizacji? Jednym z przepisów na zwiększenie szans odniesienia sukcesów w kreatywnym działaniu jest budowanie różnorodnych zespołów, w których wykorzystywane są talenty wszystkich członków w sposób, który maksymalizuje kreatywny wkład każdego z nich. I to właśnie umiejętność rozpoznawania i łączenia kreatywnych talentów jest tak naprawdę jednym z kluczowych wyzwań, przed którymi dzisiaj stoją kierownicy projektów czy działów. Pomocą służą im różnorakie kwestionariusze pozwalające określić mocne strony, preferencje postępowania poszczególnych osób.

W sytuacji kiedy brak czasu lub możliwości stanowi barierę w poznaniu talentów pomocna może być wiedza na temat różnych ról w procesie kreatywnym. Warto wówczas wiedzieć, że wyróżnionych zostało Osiem Kreatywnych Talentów, czyli osiem różnych sposobów pozyskiwania i przetwarzania danych, które w określony sposób wpływają na kształt osiąganych przez nas kreatywnych wyników i które, na rozmaite sposoby przyczyniają się do sukcesu zarówno indywidualnego, jak i zespołowego czy organizacyjnego. Idąc tropem tych ośmiu talentów, budując kreatywny zespół warto zapewnić w nim udział osób, których określilibyśmy jako:

Poszukiwacza przygód, którego charakteryzuje spontaniczność i elastyczność oraz chęć zabawy. Potrafi on naturalnie i z łatwością wyrażać siebie, szybko oceniać status i podejmować działania. Jest mistrzem w dostrzeganiu detali, kształtów, struktur. Swoim poczuciem humoru łagodzi napięte sytuacje. Umiejętnie obchodzi przeszkody. Trzeba pamiętać, że zdarza mu się do tego stopnia wpaść w wir dzieje aktualnych wydarzeń, że zapomina o doprowadzeniu sprawy do końca.

Nawigatora, który bywa ostrożny, troskliwy i dyskretny. Uważa, że daną sprawę można i należy załatwić dobrze przy pierwszym podejściu. W rozwiązywaniu problemów wykorzystuje badania i doświadczenie. Zadaje praktyczne pytania, żąda konkretnych dowodów. Pilnuje, aby grupa lub projekt trzymały się rzeczywistości. Ma zdolność budowania w oparciu o to, co zrobili inni. Zdarza mu się tak bardzo przywiązać się do szczegółów z przeszłości, że trudno mu ruszyć do przodu.

Odkrywcę, którego ekscytują nowe możliwości. Lubi wymieniać się pomysłami z innymi, uważa, że jest to potrzebne i łatwe. Korzystając z pięciu zmysłów, dostrzega rzeczy niezauważalne przez innych. Szybko pojmuje koncepcje i modele. Inspiruje innych do poszukiwań i bycia pomysłowymi. Bywa katalizatorem zmian. Należy uważać na to, że często łatwiej inicjuje nowe przedsięwzięcia biznesowe niż je wdraża.

Wizjonera – osoby, której drugim imieniem jest dyskrecja. Wizjoner dzieli się myślami dopiero po chwili refleksji. Posiada niesamowite, prawie mistyczne wyczucie przyszłości. Potrafi szeroko i dalekosiężnie patrzeć na przeróżne kwestie. Odnajduje istotę złożonych sytuacji. Zadaje prowokujące pytania na temat trendów i modeli. Przewiduje przyszłość, a następie cofa się, by pracować w teraźniejszości. Czyha na niego pułapka zbyt dużego skupienia, przez co może nie uwzględniać innych w pomysłach i planach.

Pilota – analitycznego stratega, który lubi prowadzić projekty, aby osiągać cele. Podejmuje trudne decyzje poprzez logiczną krytykę. Wyjaśnia cele, role, procesy. Lubi grać rolę adwokata diabła w zespole. Jest źródłem nowych strategii, wzorców postępowania. Jest zwolennikiem systematycznego planowania i wdrażania. Zdarza mu się jednak mieć tendencje do podejmowania działań przed zebraniem wystarczającej ilości danych.

Wynalazcę, którego cechuje obiektywizm, logiczne myślenie i bezstronność. Roztropnie stawia wyzwania utartym sposobom myślenia. Woli na osobności analizować i ustalać priorytety. Dokładnie wszystko przemyśli, zanim podzieli się pomysłami. Ma pomysły i przekonania, „wewnętrzne modele” odnośnie tego, jak rzeczy działają. Jest źródłem ram koncepcyjnych i modeli służących rozumieniu. Ma jednak tendencje do bycia sceptycznym i do opóźniania podejmowania działań.

Harmonizatora, który lubi pracować z innymi nad wspólnymi celami, łatwo nawiązuje kontakt z innymi. Opiera decyzje na wartościach. Pragnie konsensusu, aby mieć pewność, że wszystkich wysłuchano i że wszyscy są zadowoleni. Rozumie i dyplomatycznie rozwiązuje zagadnienia polityczne. Zapewnia troskliwe przywództwo i buduje zaufanie. Czasem zdarza mu się zapominać o własnych potrzebach lub potrzebach organizacji.

Poetę, który tworzy rozwiązania w oparciu o wartości. Po cichu wspiera i czuwa nad wszystkim. Przy podejmowaniu decyzji bierze pod uwagę ideały i indywidualne wartości. Zawsze znajduje czas na refleksję i analizę. Potrafi zbudować przyjazną atmosferę i stworzyć sprzyjające okoliczności do testowania nowych idei/zachowań. Docenia estetykę i wdzięk. Stosuje umiejętności komunikacyjne, szczególnie pisemnie, w celu zmiany inicjatywy. Czasem może być bardziej zainteresowany tym, jak dane rozwiązanie się prezentuje, niż rzeczywistym osiągnięciem wyników.

Tworzenie zespołów w oparciu o kreatywne talenty pomaga nie tylko zwiększyć prawdopodobieństwo osiągania kreatywnych rezultatów, ale również daje szansę na dostosowanie komunikacji i informacji zwrotnej do potrzeb poszczególnych członków, co może wpływać na ich poziom zaangażowania i satysfakcji z działania.

A równanie jest proste. Kluczem do konkurencyjności organizacji XXI wieku jest kreatywność i innowacja. Kluczem do kreatywności i innowacji są ludzie. Dobre dopasowanie talentów ludzi może wprost proporcjonalnie wpłynąć na dobre wyniki w biznesie.

The post Kreatywne talenty tworzą wartość organizacji XXI wieku appeared first on House of Skills.