Coraz częściej w polskich organizacjach mówi się o kulturze feedback’u. Zanim zaczniesz projektować proces jej tworzenia, warto przyjrzeć się szerszym uwarunkowaniom. Na co trzeba uważać, co wziąć pod uwagę? Zapraszamy do przeczytania wywiadu na temat wpływu kultury narodowej na kulturę udzielania informacji zwrotnej. Odpowiedzi na kluczowe pytania udzieli Piotr Gryko – senior partner w House of Skills, ekspert w zakresie badania i kształtowania kultury organizacyjnej. Rozmowę przeprowadziła Lidia Krzemień-Zimand, trenerka i konsultantka House of Skills.

Lidia Krzemień-Zimand: Piotrze, na co dzień zajmujesz się różnorodnością kulturową. Powiedz, na ile Twoim zdaniem polska kultura sprzyja udzielaniu i przyjmowaniu informacji zwrotnej? Jakie elementy naszej kultury ułatwiają, a jakie utrudniają ujawnianie w bezpośredniej rozmowie własnych spostrzeżeń dotyczących zachowań i wypowiedzi innych osób?

Piotr Gryko: Aby odpowiedzieć na to pytanie warto przyjrzeć się różnym wymiarom kulturowym. W Polsce mamy dość duży dystans władzy, czyli szacunek do hierarchii, a jednocześnie duży indywidualizm. Nasze wyniki narodowe w tych dwóch wymiarach stoją wobec siebie w pewnej sprzeczności, co oznacza, że cały czas toczy się walka między poddaniem się władzy a determinacją, żeby jednak postawić na swoim.

Przy dużym dystansie władzy komunikacja zachodzi bardzo łatwo z góry w dół, ale już nie z dołu do góry. Dodatkowo bardzo często jest kształtowana tak, jak podwładnym wydaje się, że przełożony chciałby ją widzieć, w związku z czym feedback jest przekłamany. Jednocześnie komunikacja pozioma – między współpracownikami ‒ również jest zaburzona, gdyż cały czas stoi za nią pytanie: „Kim ty jesteś dla mnie? Dlaczego właśnie ty miałbyś mi udzielać feedbacku?”. W dużym uproszczeniu mówiąc ‒ duży dystans władzy zniechęca do dawania i przyjmowania feedbacku od osób, które są w hierarchii na równi ze mną, natomiast osobom, które są nade mną, przekazuję taką informację zwrotną, jaką one chciałyby usłyszeć.

Obok dystansu władzy i indywidualizmu wymiar, któremu warto się przyjrzeć, to „męskość – kobiecość”. Wymiar ten wskazuje na rozróżnienie ról społecznych w zależności od płci. Im wyższy wskaźnik męskości, tym rozróżnienie między rolami jest większe – mężczyźni i kobiety mają jasno przypisane role. Rola mężczyzn często jest związana na przykład z zarabianiem, karierą, wyzwaniami, uznaniem itp.

Im wyższy wskaźnik męskości i indywidualizm, tym bardziej człowiek chce być lepszy, chce zwyciężać. Polska ma wysoki wskaźnik męskości, co dobrze wpływa na przyjmowanie informacji zwrotnej, która może być traktowana jako narzędzie samodoskonalenia.

W polskiej kulturze silny indywidualizm i męskość ścierają się z dużym dystansem władzy. Ważne jednak jest to, że dystans władzy jest wymiarem pierwotnym, a przez to bardzo silnie oddziałującym i w znacznym stopniu wpływającym na polską kulturę feedbacku.

Ostatni wymiar, któremu należy się przyjrzeć, żeby zrozumieć, dlaczego w Polsce kultura informacji zwrotnej nie jest rozpowszechniona, to uncertainty avoidance, czyli unikanie niepewności. 

Polska ma wysoki wskaźnik unikania niepewności. Jakie są tego konsekwencje?

Konsekwencje są w skrócie takie, że się boimy. Boimy się życia, boimy się świata – bardziej niż inne nacje, mające dużo niższe wskaźniki unikania niepewności. To oznacza, że jeśli dostajemy feedback, który jest ważny, rozwojowy, ale niekoniecznie pozytywny, to natychmiast uruchamiają się nasze obawy i mechanizmy obronne. Przy ekstremalnie wysokim wskaźniku unikania niepewności mamy też często kłopot z zaakceptowaniem feedbacku pozytywnego. Słysząc pochwały, czekamy, aż padnie słowo „ale”, jesteśmy przekonani, że pochwała jest tylko wstępem do krytyki.

Zauważ, że połączenie dużego dystansu władzy z wysokim wskaźnikiem unikania niepewności oznacza niewielką elastyczność. Dla Polaka porażka jest trudna do przełknięcia. Inaczej niż na przykład w przypadku Amerykanów, którzy te dwa wskaźniki mają niższe – oni są zaprogramowani tak, że jak poniosą porażkę, to podnoszą się, otrzepują, wyciągają wnioski i idą szybko dalej. Dla Amerykanów sukces jest najważniejszy. Porażka to dla nich przystanek na drodze do sukcesu. Dla nas sukces jest ważny, ale nie najważniejszy ‒ najważniejsze dla nas jest bezpieczeństwo, spokój ducha. Dla Polaka „otrzepanie” się po porażce, wyciągnięcie wniosków, zmiana sposobu działania nie są takie proste.

To, że trudno jest nam przyjmować negatywny feedback, jest dla mnie bardziej wytłumaczalne niż to, co mówisz o przyjmowaniu pozytywnego feedbacku.

W nas cały czas toczy się walka: podświadomie chcielibyśmy, żeby inni nas chwalili, z drugiej jednak strony, kiedy słyszymy pochwałę, to natychmiast spodziewamy się krytyki. Często wydaje się nam, że pochwała jest tylko wyuczonym trikiem, który sprawny menedżer, przeczytawszy kilka amerykańskich książek, stosuje, by osłodzić nam nieco krytykę.

No tak, ale nadal zastanawiam się, czy to nie wynika bardziej z naszego doświadczenia niż z uwarunkowania kulturowego.

Z jednej strony wynika to z wysokiego wskaźnika unikania niepewności, z drugiej zaś z doświadczenia. Kiedyś ludzie w firmach nie przekazywali informacji zwrotnej. Potem przyszła moda, żeby przekazywać ją w postaci tzw. kanapki – i pracownicy nauczyli się, że dobra wiadomość poprzedza złą.

Co Twoim zdaniem musiałoby się wydarzyć, aby Polacy skończyli z tym pesymizmem, żeby przestali spodziewać się tego, że po pochwale przychodzi krytyka?

Oczywiście nie wszyscy Polacy spodziewają się, że po dobrych słowach nastąpi krytyka. Możesz dobrać odpowiednich ludzi do organizacji, możesz konsekwentnie uczyć, zachęcać, modelować – po jakimś czasie ludzie zmieniają podejście. Kultura organizacyjna może z czasem stać się ważniejsza w danej organizacji niż kulturowe cechy narodowe, o ile będzie wystarczająco silna.

Kultura organizacyjna stanie się ważniejsza niż kultura narodowa?

Tak, jeśli jest wystarczająco silna, skrystalizowana.

Co to znaczy, że jest skrystalizowana, silna?

Oznacza to, że w organizacji kultura jest żywa, komunikacja jest odpowiednio kształtowana, przywódcy tej organizacji swoim postępowaniem modelują zachowania pracowników w określonym kierunku, egzekwują zachowania zgodne z kulturą. W pewnym momencie ci, którym będzie to odpowiadać, dostosują się, pozostali zaś odejdą.

Spróbujmy jeszcze na te uwarunkowania kulturowe nałożyć wiek. Czy unikanie niepewności, dystans władzy, indywidualizm intensyfikują się lub maleją wraz z wiekiem?

Mogą. Na przykład starsze pokolenie, charakteryzujące się zazwyczaj mniejszym indywidualizmem, będzie odczuwało silniejszą blokadę przed udzielaniem informacji zwrotnej niż młode pokolenie. Starsze pokolenie nie chce burzyć relacji, nie chce powodować konfliktu, który jest postrzegany jako niekorzystne zjawisko. Młodszemu pokoleniu udzielanie informacji zwrotnej przychodzi łatwiej – związane jest to z silniejszym indywidualizmem. Jednak już jej przyjmowanie także dla młodego pokolenia nie jest łatwe. Aby przyjąć informację zwrotną, muszę dostrzegać w tym korzyści.

Na ile to, że żyjemy w coraz bardziej wielokulturowym świecie, młodzi ludzie studiują za granicą, mają przyjaciół ze wszystkich stron świata, zmienia ten nasz dystans władzy, indywidualizm, unikanie niepewności?

Odpowiedź brzmi: zmienia, ale bardzo powoli. Na poziomie zachowań te modyfikacje są dobrze widoczne, ale na poziomie wartości, głębokich przekonań zmiany nie zachodzą tak łatwo. Gdy podwyższysz poziom stresu, gdy zaczniesz wywierać presję, to wrócimy do naszych ugruntowanych, naturalnych zachowań. Wówczas okaże się, że wartości, którymi się kierujemy, są dość tradycyjne.

Czyli dopóki sytuacja jest nie bardzo stresująca…

Popatrz na przykład: Unia Europejska istnieje od wielu lat. Od wielu lat granice między krajami są otwarte, a przepływ ludzi niczym nieutrudniony, a jednak Anglicy nadal są Anglikami, Niemcy Niemcami, Francuzi Francuzami. Kultury oczywiście się zmieniają, ale różnice między nimi pozostają w miarę stałe.

Co byś poradził organizacjom, które chcą pracować nad kulturą feedbacku? Jakie są Twoim zdaniem kluczowe działania, które należałoby podjąć?

Przede wszystkim organizacje muszą wzmocnić przywództwo, wzmocnić liderów, którzy będą promowali takie postawy i  zachowania. Muszą zwiększyć świadomość i kompetencje. Po drugie, konieczna jest modyfikacja systemów – ocena roczna i inne okazyjne działania nie poprawią feedbacku. Jeśli chcesz budować kulturę informacji zwrotnej, to powinna być ona obecna przy każdej interakcji, nie tylko w relacji menadżer  ‒ pracownik, ale także w relacjach między zespołami, między jednostkami, między klientem a zespołem, klientem a firmą, klientem a pracownikiem.

Ważne jest, by odczarować zagadnienie informacji zwrotnej, tak aby z rytuału, ważnego wydarzenia stała się elementem codziennej pracy, przyzwyczajeniem. Chcesz być otwarty na informację zwrotną, to musisz nieustannie się nią posługiwać w dowolnej relacji. Na tym właśnie polega wpływ kultury organizacyjnej na modyfikowanie narodowego programowania kulturowego.