Strefa wiedzy

Zaangażowanie z  perspektywy menedżera

Menedżerowie stali się już ekspertami w zakresie narzędzi rozwoju siebie i swoich zespołów, ale dopiero teraz rozpoczynają naukę wpisywania tych umiejętności w biznesową codzienność i angażowania pracowników na poziomie mikro, np. realizacji prostych zadań.

Według badań Global Employee Engagement Index 2016 pięć najczęściej wymienianych powodów odejść z pracy to:

  1. Poczucie niedopasowania do kultury organizacyjnej, stylu pracy;
  2. Brak jasności, co do rodzaju pracy, która przyniosłaby rezultat pozytywnie oceniany przez pracodawcę (przejrzyste kryteria doceniania);
  3. Brak możliwości rozwoju w obszarze specjalności;
  4. Praca zbyt wymagająca fizycznie (wypalająca, wymagająca ponadprzeciętnego skoncentrowania, pozbawiająca energii);
  5. Frustracja wynikająca z braku możliwości efektywnego wykonywania swojej pracy.

W każdej z tych kategorii moglibyśmy znaleźć elementy, które są kształtowane przez postawę menedżera. To właśnie bezpośredni przełożony/a ma duży wpływ na klimat pracy w zespole, docenia, wyznacza zasady, dzięki którym pracowników czuje, że może liczyć na wsparcie organizacji w realizowaniu swoich celów. To menedżer czuwa nad zakresem obowiązków, a nawet pomaga pracownikowi stwierdzić, kiedy należy powiedzieć: ‘stop, odpocznij’, bo wie, że to długoterminowo pozwala na uniknięcie frustracji i przeciążenia.

Raportów wskazujących na kluczową rolę menedżera w kształtowaniu środowiska pracy jest więcej. Według badania M-Factor[2], o jakiej pracy marzy mama” empatyczny przełożony, rozumiejący styl pracy i środowisko, w którym ten styl życia ma szansę na realizację to podstawa do budowania pozytywnego doświadczenia w pracy. Wiele innych światowych i europejskich badań m.in. Gallup[3] wskazuje, że postawa i zachowania przełożonego aż w 70% kształtują odpowiedź na pytanie:

Jak Ci się pracuje w tej firmie?”

Wnioski z tych i innych badań ilustrują starą korporacyjną mądrość: „przychodzi się do firmy, odchodzi od szefa”.

Jak do zaangażowania podejść bardziej strategicznie?

Cztery filary zaangażowania pracowników to:

Angażująca kultura organizacyjna Kultura przyciągająca na poziomie serca i umysłu, zachęcająca do znalezienia dopasowania – spójności ze swoim stylem życia i pracy.

Optymalne środowisko pracy  w którym pracownicy mają swobodę działania i osiągania rezultatów, robienia rzeczy i rozwijania się w zgodzie ze sobą.

Kadra zarządzająca inspirująca do bycia pewnym siebie,  dbająca o odważne rozmowy i przekazywanie informacji.

Inspirujący i dojrzali w zarządzaniu ludźmi menedżerowie, którzy motywują i udzielają informacji na bieżąco.

Źródło: Global Employee Engagement Index, 2016, Effectory

Słowo menedżer pojawia się wyraźnie tylko w jednym filarze, chociaż dobrze wiemy, że im więcej jest filarów, tym bardziej wytrzymała i zrównoważona jest cała konstrukcja. Dlatego, codzienne zaangażowanie wynika z połączenia formalnych i nieformalnych narzędzi, sposobów podejść, żeby motywowanie pracowników i modelowanie zaangażowania stało się powszechnym nawykiem menedżerskim, a nie kolorową kampanią działu HR.

Przy rozmowie o strategii jako o planowaniu długoterminowym w menedżerskim wydaniu np. Alfreda Chandlera, rzeczywiście trudnowszystko technicznie zaplanować i precyzyjnie zmierzyć, ale jeśli pomyślimy o definicji Mintzberga, według którego strategia jest sposobem na kształtowanie relacji między firmą, a otoczeniem, jesteśmy już o krok bliżej ujęcia zaangażowania w ramy strategiczne.Podejście strategiczne do zaangażowania buduje i codzienna rozmowa, i owoce w kuchni, i globalna ankieta zdrowia organizacji. Czy w takim razie można mówić o strategii zaangażowania? To zależy, jak rozumiemy słowo „strategia”.

Henry Mintzberg wyróżnia dwa podejścia do strategii: zaplanowane (sztywne) i wyłaniające się (spontaniczne). W świeższym spojrzeniu - Robert Chia porównuje swobodne myślenie o strategii do ‘sposobu znalezienia drogi’, bardziej niż podążaniu za wskazówkami nawigacji (It is more about wayfinding than navigation”).

  • Strategie zaplanowane, sztywne (deliberate)

Przekładając to na zaangażowanie w organizacji, mamy do czynienia ze ścisłym planowaniem komunikacji i zaangażowania. Inicjatywy zazwyczaj płyną z góry – od zespołu zarządzającego, sukces opisywany jest wskaźnikami ilościowymi. W takim ujęciu o tym, co oznacza zaangażowanie w organizacji decyduje elitystyczna grupa, która tworzy kryteria oceny, czy dany pracownicy angażuje się w swoją pracę. Wysokie zaangażowanie możemy nagrodzić, za niskie upomnieć stosując narzędzia i systemy firmowe z firmowego portfolio.

Komunikacja w takich przypadkach zatrzymuje się na poziomie ”informowania pracowników” o planowanych aktywnościach i rozpowszechniania informacji o akcjach, które mają służyć wzrostowi zaangażowania: nowa kawiarnia, owoce na każdym piętrze, odświeżony pakiet medyczny. Te informacje powinny dotrzeć do jak największej liczby osób. Przecież „komunikowanie” w swojej istocie zawiera „podawanie do wiadomości”, rozpowszechnienie informacji, więc instrumentalnie podchodząc do zaangażowania:

Pracownik poinformowany = Cel zrealizowany.

Inwestycja w zaangażowanie ujęta w plan daje możliwość obliczenia skuteczności w wymiarze czasowym i finansowym np. ocenę poziomu zaangażowania poprzez porównanie wyników ankiety z wnioskami z poprzedniego badania.

  • Strategie wyłaniające się (emergent)

Każdego dnia nasi pracownicy doświadczają – są w strumieniu doświadczeń, który składa się na odpowiedź na pytanie:

Jakim doświadczeniem jest dla Ciebie praca w firmie X?

Robert Chia pisze o strategiach bez planowania (strategy without design). Strategia pojawia się organicznie w wyniku zaakceptowania wydarzeń z tego nieformalnego strumienia i znalezienia dla nich miejsca w formalnych strukturach - tworzy się samonapędzający mechanizm zachęcający innych do włączenia się w działania.

Zaangażowanie bez formalnie zaplanowanej strategii wymaga swobodnej, dojrzałej, refleksyjnej, kolektywnej kultury działania i zaczyna się od postawy liderów. Codzienne rozmowy są okazją do zderzenia myśli w kwestiach firmowych.

Wyłaniająca się (wschodząca) strategia w kontekście zaangażowania nie oznacza braku logiki działania i samowolki w motywowaniu czy wzmacnianie wszystkich pomysłów pracowników. To nastawienie, w którym działamy w sposób przemyślany i celowy, jednak z miejscem na elastyczność - niezaplanowanym „na sztywno”.

To środowisko pracy, w którym autorami inicjatyw są świadomi pracownicy, znający organizację, którą współtworzą i którzy w danej inicjatywie widzą szansę na kształtowanie swojego środowiska pracy (job-crafting) i stąd, a nie z nakazu robienia czegoś, wynika energia do działania. Na poziomie pracownika, motywacja wzrasta, kiedy mamy możliwość opowiedzenia o tym, co blokuje nasze zaangażowanie i widzimy szanse na zmianę sytuacji, a nie tylko ocenia poszczególne czynniki wynikające z kategorii pytań w ankiecie zaangażowania.

Zaangażowanie w strategii wyłaniającej się to planowanie skumulowanych, konstruktywnych aktywności, wokół oddolnych pomysłów pracowników, które i tak dzieją się w firmie, i które stopniowo nabierają znaczenia.

Filary zaangażowania w opcji mieszanej

Mieszanką jest ‘deliberately emergent’, czyli ściśle wyznaczony kierunek, formalnie umocowany plan, kampanie i interwencje zaplanowane zgodnie z wytyczonym kierunkiem, ale z zostawieniem miejsca na aktywności, które wyłonią się po drodze i z gotowością do wpisania ich w nasz firmowy szablon. Jednak zagrożeniem jest to, że nie zawsze da się te rezultaty ubrać w ramy ilościowe i wyrazić w postaci wskaźników finansowych.

Ujęcie zaangażowania w kierunkowy plan z miejscami na zwinne włączanie inicjatyw oddolnych wydaje się być odpowiednie dla wielu polskich firm – pozwala eksperymentować, nie zmieniając jednocześnie przyjętej formalnie strategii działania. Do tego, żeby dostrzegać takie okazje do zaangażowania poza utartym i zaakceptowanym przez zarząd planem potrzebne jest nastawienie do przyjęcia nieoczekiwanego – serendipity, czyli stworzenia kultury przywództwa i klimatu organizacyjnego, który docenia nadarzające się okazje.

Rozwój menedżerski to właśnie umiejętność dobierania odpowiedzi na pytania „Co?” i „Jak?” w różnych systemach: zdarzeń wyłaniających się i sztywnych, aby umiejętnie tworzyć połączenia pomiędzy treścią plakatu promującego ankietę zaangażowania, a treścią tego, co usłyszysz na firmowym korytarzu.

A zresztą, w zaangażowaniu wiele zależy nie od treści (content), ale od kontekstu (context), czyli tego, w jaki menedżerowie interpretują rzeczywistość i czy sami są jej częścią czy może tylko obserwatorami. Treść można stworzyć szybko. Aby zrozumieć, jak ważny jest kontekst proponuję ćwiczenie:

Sytuacja:

Wyobraź sobie, firmę, w której wraz z wybiciem godziny 17.00 rozpoczyna się „bieg do wyjścia” z firmy.

Co ta scenka mówi o poziomie zaangażowania pracowników?









W jednej firmie zrywanie się od biurek o 17.00 i wyjście biura może być interpretowane jako niskie zaangażowanie („wszyscy pracują tyle, ile muszą” i ani sekundy dłużej) lub wysokiego zaangażowania w godzinach pracy (intensywna praca w wyznaczonych ramach) i zaangażowanie wynikające z respektowania stylu życia po godzinach pracy.

Dlatego w rozmowie o zaangażowaniu i oczekiwaniach w motywowaniu pracowników liczy się kontekst firmowy – nie ma prostych rozwiązań, więc warto zadać sobie pytania i poszukać konkretnych odpowiedzi na abstrakcyjne pytania:

  • Co oznacza zaangażowanie w Twojej organizacji?
  • Kim jest pracowników zaangażowany?
  • Po jakich zachowaniach go poznasz?

Miejsce na przemyślenia. Tak, tak – właśnie teraz




Źródła:

[1] Według Raportu, 2016 Trends in Global Employee Engagement, AON najwyższy wzrost zaangażowania w Europie odnotowano w kategorii „Learning and Development”.
[2] //mamopracuj.pl/top-7-czynnikow-ulatwiajacych-prace-mamie/ 
[3] //www.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
W krajach Europy Wschodniej ogólny poziom zaangażowania zmniejszył się (2016 – 62%, 2015 – 59%)Spadki zaangażowania w Europie Wschodniej odnotowano aż w 13 obszarach m.in. Wynagrodzenie i Docenianie, EVP, Reputacja, Zarządzanie różnorodnością.
Chia Robert C. H., Holt Robin, 2009, Strategy without Design: The Silent Efficacy of Indirect Action, Cambridge University Press
Mintzberg Henry, 1983: Structure in fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall
Petrie Nick, 2014, Future Trends in Leadership Development, White Paper, Center for Creative Leadership

 



Pozostałe wpisy:

do
góry

Informujemy, że na naszej stronie www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij Zgadzam się, aby ta informacja nie pojawiała się więcej.Kliknij Polityka prywatności, aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Zgadzam się