Czy można kogoś czegoś nauczyć? Czy to w ogóle możliwe? Osobiście i subiektywnie uważam, że nie. Ale przecież w dzisiejszych czasach uczenie się jest podstawą – albo będziemy w stanie szybko i skutecznie dostosować się do zmieniających się warunków otoczenia, albo będzie nam co najmniej trudno przetrwać – w roli, w zawodzie, w wykonywanej pracy. No właśnie. Klucz chyba tkwi w tym małym słówku: SIĘ.

W House of Skills specjalizujemy się w rozwoju: ludzi i organizacji. Każdy rozwój – to zmiana. Naszą rolę upatrujemy we właściwym zdefiniowaniu celów tej zmiany, bierzemy pod uwagę ludzi i kontekst ich funkcjonowania oraz koncentrujemy się na wyborze właściwych punktów przyłożenia dla czynionych wysiłków. Symulacje, szczególnie planszowe, to narzędzia, które okazują się w naszej praktyce bardzo skutecznymi narzędziami, ułatwiającymi zmianę i rozwijanie się ludzi w organizacji.

Poniższa inspiracja, pochodząca z zasobów naszego partnera know-how – Simdustry^®, pomoże odnaleźć odpowiedzi na te pytania.

Symulacja

Stabilne utrzymywanie małego kwadratu na linii sztucznego horyzontu na ekranie tak, aby zapewnić optymalny kąt zniżania samolotu, wymaga ode mnie maksimum koncentracji. Ciekawe, jak uda mi się trafić w pas do lądowania, jednocześnie w odpowiedni sposób zmniejszając prędkość odrzutowca. Zaraz po tym, jak komputerowy głos wypowiada w kokpicie liczbę 500, co najwidoczniej oznacza, że znaleźliśmy się na wysokości poniżej 500 stóp, Wellensiek, mój instruktor i drugi pilot, przejmuje ster i podrywa samolot do góry.

„Mielibyśmy twarde lądowanie”, mówi całkiem spokojnie i zatacza krąg nad morzem. Ale czego można oczekiwać od pilota, który nigdy wcześniej nie siedział w prawdziwym kokpicie? Wellensiek pozwala boeingowi łagodnie zetknąć się z pasem do lądowania w Hongkongu, uruchamia ciąg wsteczny i wyhamowuje samolot. Wirtualny lot w symulatorze w Centrum Szkoleniowym Lufthansy na przedmieściach Berlina dobiega końca^[1].

Zanim kandydat na pilota będzie mógł podejmować jakiekolwiek decyzje w kokpicie samolotu, musi wykonać, w zależności od linii lotniczych i licencji, od 50 do 90 godzin w symulatorze lotów, nie licząc zajęć teoretycznych w liczbie od 600 do 1500 godzin. Symulatory lotu odgrywają w lotnictwie bardzo ważną rolę – możliwość przepracowania i wytrenowania wszelkich ewentualności bez realnego zagrożenia jest elementarna nie tylko podczas szkolenia, ale również podczas aktywnego wykonywania zawodu pilota. Dlatego właśnie samolot jest uważany za najbezpieczniejszy środek transportu.

Jeśli podobnie jak my zajmują się państwo rozwojem personelu, czytając ten wstęp, prawdopodobnie zadają sobie właśnie państwo pytanie: Jak podobna symulacja mogłaby wyglądać podczas przygotowywania pracownika do pracy na nowym stanowisku czy też do nowego zakresu obowiązków, względnie nabywania przez niego nowych kompetencji i nowej wiedzy? Czy przekazywana wiedza oraz zadania grupowe i indywidualne, będące odpowiednikami części teoretycznej w szkoleniach pilotów, są wystarczające? A może warto wprowadzić symulacje na żywo, bez faktycznych konsekwencji dla aktualnego lub przyszłego zakresu obowiązków? Powyższe rozważania będą przedmiotem niniejszego artykułu.

Dowiedzą się państwo, w jaki sposób symulacje mogą stać się wartością dodaną w dziedzinie rozwoju zasobów ludzkich, i poszerzą wiedzę o tym, jak powinno wyglądać takie narzędzie do nauki i rozwoju, żeby zapewnić jego maksymalną skuteczność w „czasach VUCA”.

„VUCA” – co to dokładnie znaczy?

„VUCA” to nowe hasło odnoszące się do coraz silniej zaznaczającej się tendencji. Szybkość digitalizacji i globalizacji powoduje, że:

o   otoczenie gospodarcze przedsiębiorstw ulega coraz szybszym zmianom,

• struktury organizacyjne przedsiębiorstw podlegają w związku z tym ciągłym przekształceniom,
• interesy stają się coraz bardziej złożone ze względu na wzrastającą liczbę interesariuszy.

„VUCA” opisuje w czterech słowach warunki brzegowe, w których pracownicy i kadra zarządzająca muszą coraz częściej działać i reagować w granicach swoich kompetencji oraz które muszą być należycie uwzględniane w dziedzinie rozwoju zasobów ludzkich:

Volatility (zmienność)

Uncertainty (niepewność)

Complexity (kompleksowość)

Ambiguity (ambiwalencja)

W konsekwencji pracownicy muszą podejmować decyzje częściowo w ciemno lub w warunkach niepełnej widoczności. Istnieje jedynie ograniczona liczba rozwiązań:

• wzorcowych – a więc praktycznie nie istnieją zależności jeśli…, wówczas…;
• liniowych – a więc praktycznie nie istnieją zależności jeśli X, to Y;
• opartych na doświadczeniu – a więc wiele sytuacji występuje „po raz pierwszy”.

Siłą rzeczy nasuwa się następujące, niezwykle aktualne i istotne pytanie:

Jakie narzędzia szkolenia i rozwoju może zaoferować zarządzanie zasobami ludzkimi pracownikom, żeby zapewnić im maksymalnie bezpieczne działanie i reagowanie w czasach VUCA?

Odpowiedź brzmi: symulacje biznesowe. Narzędzie to pozwala na doświadczanie i trenowanie działania i reagowania w ramach VUCA podobnie jak w symulatorze lotów.

Jakie rodzaje symulacji biznesowych są dostępne?

Dziedzina symulacji biznesowych jest wprawdzie obszerna, lecz można ją dobrze skategoryzować, co widać w poniższej tabeli:

	Komputerowe Symulacje wirtualne	Analogowe Symulacje planszowe
Statyczne Uczestnicy śledzą i odtwarzają wyznaczone  z góry  decyzje	v	v
Dynamiczne Uczestnicy podejmują własne decyzje	v	v

Do symulacji działania i reagowania w czasach VUCA nadają się zasadniczo symulacje ze wszystkich czterech pól powyższej tablicy.

Odpowiedź na pytanie, czy lepsze są symulacje „statyczne”, czy „dynamiczne”, jest uzależniona od czynnika czasu. W symulacjach dynamicznych uczestnicy muszą najpierw poznać pewne „zasady gry”, które dostarczają im różnych opcji decyzyjnych. Jest to czasochłonne, jednak najbardziej zbliżone do opisanej powyżej symulacji lotu.

Jeśli nie dysponujemy wystarczającą ilością czasu, zawsze możemy sięgnąć po symulacje „statyczne”, które przedstawiają podjęte już decyzje i wymagają ich odtworzenia. W analogii do symulatora lotu oznaczałoby to, że głównie kierujemy się wyborami drugiego pilota, samodzielnie podejmując jedynie nieliczne decyzje. Wynikający z tego zmniejszony zakres możliwości uczenia się i doświadczania jest ceną, którą trzeba zapłacić za oszczędność czasu.

Dalej w tekście skupimy się głównie na symulacjach planszowych (zwanych z angielska Board Simulations), zapewnimy państwu jednak również praktyczne wskazówki, co wybrać ‒ symulacje planszowe czy cyfrowe? Jakie są zalety i wady każdej z nich?

A teraz w skrócie: jak przebiegają symulacje planszowe?

W treningu opartym na symulacjach uczestnicy są dzieleni na różne zespoły symulacyjne, które – szczególnie w przypadku symulacji dynamicznych – rywalizują ze sobą. Zalecamy wyodrębnić od trzech do pięciu zespołów, w skład których wejdzie od trzech do czterech osób, co, jak pokazuje doświadczenie, zapewni optymalną dynamikę symulacji. Symulowane są różne następujące po sobie okresy symulacyjne odzwierciedlające faktyczne odstępy czasowe. W każdym z tych okresów uczestnicy podejmują samodzielne i niezależne decyzje. Celem jest osiągnięcie sukcesu w konkretnych ramach tematycznych sięgających od zarządzania przedsiębiorstwem, tzw. „hard facts”, do zagadnień związanych z zarządzaniem personelem, tzw. „soft facts”. Uczestnicy niemalże na własnej skórze doświadczają pozytywnych i negatywnych konsekwencji własnych decyzji oraz wyborów innych zespołów symulacyjnych. Poprzez efekt przyspieszonego filmu, jaki zapewniają symulacje – np. dwudniowy trening symulacyjny z zakresu finansów może odzwierciedlać nawet sześć lat obrotowych – doświadczyć można nie tylko krótkofalowych, lecz również średnio- i długofalowych skutków ubocznych podjętych decyzji. Doświadczenia te przenoszą uczestników bezpośrednio do ich własnych, realnych zakresów obowiązków i odpowiedzialności – niczym w symulatorze lotu.

Abstrahując od VUCA – jakie dodatkowe korzyści oferują symulacje planszowe?

W oparciu o opisany powyżej układ symulacji planszowych w tej infografice trafnie i zwięźle przedstawiono przegląd wartości dodanych treningów bazujących na symulacjach w porównaniu z treningami klasycznymi.

Należy podkreślić, że treningi na bazie symulacji nigdy nie powinny być celem samym w

sobie, tj. symulacją w charakterze „gry”. Zbyt dosłowne tłumaczenie angielskiego pojęcia „gamification” może prowadzić do nieporozumień.

Symulacja zapewniająca trwałe wyniki jest zawsze elementem, który – obok symulacji samej w sobie – wykazuje również poniższe cechy dydaktyczne:

• analizy, podsumowania i refleksje po zakończeniu każdego okresu symulacyjnego;
• uzupełnienia tematyczne dotyczące parametrów odzwierciedlonych w symulacji;
• wewnętrzni lub zewnętrzni mówcy zaproszeni w charakterze ekspertów z zakresu symulowanych tematów;
• dyskusje grupowe i wymiana dobrych praktyk;
• indywidualne wdrożenie zdobytej wiedzy przez każdego uczestnika we własnym zakresie odpowiedzialności – centralny element gwarantujący opłacalność każdego treningu bazującego na symulacjach.

W jakim stopniu symulacje biznesowe z punktu widzenia VUCA są szczególnie istotne jako narzędzia rozwoju pracowników?

Forma symulacji biznesowych – ich struktura i przebieg –wyraźnie odzwierciedla sposób działania i reagowania w czasach VUCA.

Zmienność (Volatility)

Zmienność w działaniach i reagowaniu wzrasta!

Boom na korty tenisowe w latach 90. wywołany szumem medialnym wokół Borisa Beckera i Steffi Graf, boom na rynku nieruchomości w Hiszpanii na początku nowego tysiąclecia wywołany rosnącymi możliwościami finansowymi szerszych mas, boom na studia fitness w ostatnich latach będący wyrazem nowego ideału piękna – wszystko to są przykłady nowych dziedzin biznesu pojawiających się w odpowiedzi na zmianę warunków brzegowych. W dalszym ciągu pozostaje jednak pytanie, czy na pewno stawiamy na właściwego konia. A jeśli tak, jak szybko uda nam się zauważyć, kiedy zacznie utykać? Innymi słowy: jak długo moje warunki brzegowe pozostaną stabilne, co ulega zmianie w danym momencie i w jaki sposób odpowiem na te specyficzne zmiany?

Symulacje planszowe mają zawsze niezwykle dynamiczną systemową konstrukcję. Żaden z następujących po sobie okresów symulacyjnych nie jest podobny do pozostałych, ponieważ dla podejmujących działania zespołów ustawicznie zmieniają się warunki brzegowe. Wynika to, po pierwsze, z własnych decyzji zespołu podjętych w poprzednim okresie. Po drugie, każda decyzja warunkuje odpowiednie reakcje pozostałych konkurujących ze sobą zespołów. Wreszcie, otoczenie społeczne, ekologiczne i mezoekonomiczne każdego przedsiębiorstwa odzwierciedlane jest przez tak zwane karty wydarzeń (event cards). Powstają ciągle nowe warunki brzegowe, na które uczestnicy mogą lub muszą zareagować – w zależności od tego, czy konkretne zespoły odbiorą zmianę jako istotną czy nieistotną dla własnego zakresu działania.

Niepewność (Uncertainty)

Niepewność w działaniach i reagowaniu wzrasta!

W 2008 r. NOKIA była przedsiębiorstwem uzyskującym najwyższe, sięgające 50 miliardów dol. obroty w segmencie telefonów komórkowych. Zaledwie pięć lat później, w 2013 roku, wysokie straty tej niegdyś tak lukratywnej branży telefonicznej spowodowały, że Nokia została sprzedana Microsoftowi. Przyczyna: błędne decyzje dotyczące produktu będącego substytutem „smartfona”, który pozwolił Apple wznieść się na wyżyny sprzedaży i odrodzić niczym Feniks z popiołów. Obecnie w dalszym ciągu trudno ocenić, czy trend ten się utrzyma. Pomimo to należy podejmować decyzje dotyczące ofert produktów i usług, biorąc pod uwagę ten oraz inne czynniki niepewności.

Istotą symulacji są własne decyzje, podobnie jak w symulatorze lotów. Jak pokazuje przykład Nokii, podejmowanie decyzji jest ciągle jeszcze związane z niepewnością. W symulacjach planszowych uczestnicy nieustannie podejmują decyzje bez możliwości stuprocentowej linearnej antycypacji ich skutków. Z jednej strony wynika to z ograniczonej przewidywalności zachowania innych zespołów symulacyjnych, z drugiej strony ‒ ten jakże realistyczny „czynnik niepewności” zapewnia kolejny centralny element symulacji: wspomniane już „karty wydarzeń”. Forma tych kart wprowadza do przebiegu symulacji nieprzewidziane wydarzenia. Przy tym, jeśli chodzi o głębię uczenia się, w sprawie „niepewności” należy jeszcze wspomnieć, że karty wydarzeń w optymalnym przypadku odzwierciedlają zawsze realne sytuacje z codziennej pracy uczestników. Dlatego też musimy później rozważyć jeszcze zagadnienie, czy symulacje muszą być w stu procentach dostosowane do konkretnego przedsiębiorstwa, czy skuteczne są również istniejące już symulacje gotowe (tzw. ready to use).

Oprócz tego uczestnicy wielokrotnie stają przed sytuacjami decyzyjnymi naśladującymi mnóstwo najróżniejszych przyszłych wyzwań i wskazującymi praktyczne możliwości sprostania im. To jak światło reflektorów, które coraz bardziej oświetla ciemny pas do lądowania, dostarczając nieco więcej pewności.

Kompleksowość (Complexity)

Kompleksowość działań i reagowania wzrasta!

W 1969 r. Christel Schwörer założył w Weißenhorn firmę PERI GmbH, która miała racjonalizować budownictwo betonowe. W 2016 r. to niegdyś małe, rodzinne przedsiębiorstwo zyskało pozycję światowego lidera w branży stolarskiej i rusztowań, odgrywając kluczową rolę w projektach na światową skalę, takich jak poszerzanie Kanału Panamskiego czy budowa mostu nad Sundem, funkcjonując na placach budowy w ponad 100 krajach, a więc w połowie wszystkich państw na świecie, i osiągając obroty na poziomie 1,3 miliarda USD. Łatwo sobie wyobrazić, jaki poziom złożoności cechuje decyzje podejmowane w tym południowoniemieckim przedsiębiorstwie rodzinnym i jak ich kompleksowe skutki wpływają na jego sukces.

Odzwierciedlanie rosnących poziomów złożoności jest rdzeniem symulacji biznesowych. W każdym okresie symulacji uczestnicy podejmują mnóstwo własnych decyzji. Każda decyzja wymaga uwzględnienia różnorodnych istotnych parametrów decyzyjnych. W symulacjach strategicznych lub finansowych są to na przykład decyzje dotyczące lokalizacji, środków produkcji i kanałów zbytu, którym towarzyszą takie parametry jak potencjalny zbyt, marże zysku oraz przewagi konkurencyjne. Również symulacje zorientowane raczej na kompetencje miękkie w takich obszarach jak zarządzanie talentami, zarządzanie wirtualnymi zespołami czy też zarządzanie pracownikami są odpowiednio skonstruowane i zawierają decyzje dotyczące działań rozwojowych, względnie nadgodzin, z takimi parametrami jak motywacja, ryzyko odejścia, wzrost wiedzy i kompetencji czy też dostępne zasoby, np. czas i pieniądze.

Uczestnicy doświadczają związków przyczynowo- skutkowych nie tylko w oderwaniu od całości, czyli podobnie jak w rzeczywistości ograniczając się do własnego oddziału; ich działania znajdują również odzwierciedlenie w układzie obejmującym wiele zespołów symulacyjnych, w szczególności w złożonym kontekście biznesowym i konkurencyjnym. Ta rozszerzona perspektywa ma kluczowe znaczenie, jeśli zależy nam na tym, żeby pojedynczy uczestnicy zauważyli, jakie skutki ich nierzadko „drobne” decyzje lub postępowanie mają w rzeczywistości dla całego przedsiębiorstwa oraz jego konkurencyjności. W czasach VUCA ma to coraz większe znaczenie.

Ambiwalencja (Ambiguity)

Ambiwalencja w działaniach i reagowaniu wzrasta!

W ostatnich latach jednym z najbardziej nośnych haseł w sprzedaży nowych samochodów osobowych była opcja zdalnego otwierania drzwi. Obecnie trend ten jest już standardem w branży motoryzacyjnej, a każdy kupujący może korzystać z błogosławieństw nowej technologii. Ale czy jest to wyłącznie błogosławieństwo? Zdalne otwieranie drzwi wprowadziło znaczne uproszczenia i całkiem nowe warunki brzegowe dla zupełnie innej „branży”: włamywaczy, złodziei i paserów samochodowych. Uszkadzanie samochodu i włamania odeszły w przeszłość, nowa technologia umożliwia odczytywanie danych również w celach przestępczych. W tym sensie opcja zdalnego otwierania drzwi stała się mieczem obosiecznym. Również inne sytuacje w codziennym życiu osobistym i zawodowym coraz częściej dopuszczają możliwość różnych interpretacji, a nawet ich wymagają.

Wszystkie decyzje zespołów symulacyjnych bazują na ich własnej interpretacji aktualnej sytuacji oraz na postępowaniu innych zespołów. Zaletą symulacji planszowej jest to, że jeden zespół symulacyjny zawsze składa się z kilku osób. Poszczególni uczestnicy wewnątrz swojego własnego zespołu mają zatem dostęp do różnych perspektyw i interpretacji. Dyskusja o tym, „która perspektywa jest właściwa”, jest owocna, nawet jeśli nie prowadzi do prawdy obiektywnej – podobnie jak w rzeczywistości. Podejmowane później decyzje bazują na jednej interpretacji danych i faktów. To, w jakim stopniu decyzja była słuszna, wyjdzie na jaw najpóźniej na etapie podsumowania po zakończonym okresie symulacji, na którym wszyscy uczestnicy w pełnym składzie jeszcze raz omówią interpretacje i motywy, a trener lub inni uczestnicy zaproponują dodatkowe punkty widzenia.

Czy symulacje muszą być w 100% dostosowane do konkretnego przedsiębiorstwa, czy skuteczne są również gotowe symulacje „ready to use”?

Rynek firm oferujących symulacje jest dzisiaj podobnie złożony, jak opisane powyżej środowisko biznesowe. Rzućmy zatem okiem na dostępne opcje, koncentrując się na:

• formacie – zindywidualizowany czy standardowy?
• medium – plansza czy komputer lub technologia cyfrowa?

Właściwie odpowiedź jest prosta. W optymalnym przypadku specjaliści ds. rozwoju personelu wykorzystają symulację dostosowaną w stu procentach do ich własnego przedsiębiorstwa. Odzwierciedli ona bowiem w skali 1 : 1 ich własne przedsiębiorstwo, co pozwoli na bezpośrednie wdrożenie zdobytej wiedzy do swojego zakresu obowiązków. Z drugiej strony pojawia się problem inwestycji, ponieważ opracowanie symulacji dostosowanej do indywidualnych potrzeb jest kosztowne. Realistycznie mówiąc, koszty oscylują w granicach od 9 000 do ponad 40 000 euro, w zależności od stopnia złożoności symulacji. Jeśli specjalista HR ma do dyspozycji jedynie ograniczony krąg uczestników, względnie działa w ramach ograniczonego budżetu, alternatywą jest skorzystanie z symulacji standardowych. Niekoniecznie jest to rozwiązanie gorsze, jeśli przy zakupie usługi zostaną wzięte pod uwagę poniższe zagadnienia.

Symulacja gotowa (ready to use) nie powinna być nigdy produktem uniwersalnym (one size fits all)!

Jeśli oferent symulacji nie zapewnia jej adaptacji do konkretnego przedsiębiorstwa, co obejmuje nie tylko adaptację treści, lecz także faktyczne dostosowanie sprzętu symulacyjnego do klienta i jego celów szkoleniowych, należy szukać innej firmy. Tylko poprzez:

• integrację rzeczywistych wydarzeń biznesowych za pomocą kart wydarzeń,
• dostosowanie np. profili pracowników do faktycznych profili w przedsiębiorstwie w przypadku symulacji zarządzania,
• wdrożenie faktycznych głównych procesów klienta do przebiegu symulacji

Każda gotowa symulacja staje się produktem zindywidualizowanym. Specjalista z zakresu HR powinien tego oczekiwać od dobrych producentów symulacji!

Symulacje planszowe czy komputerowe? Czy można mówić o wariancie „lepszym i gorszym”?

Niekoniecznie. Oba warianty mają swoje uzasadnienie i wartość dodaną. To, czy lepsza będzie symulacja materialna, czy wirtualna, jest uzależnione od celu szkoleniowego.

Symulacje komputerowe:

W porównaniu z symulacjami planszowymi symulacje komputerowe oferują możliwość wdrożenia większej liczby parametrów branych pod uwagę przez uczestników w ich działaniach i reakcjach. W czasach VUCA wydaje się to zaletą.

Należy jednak uwzględnić następujące aspekty:

1. Efekt czarnej skrzynki (black-box)
   Przy odzwierciedlaniu decyzji w symulacjach komputerowych mamy często do czynienia z tak zwanym efektem czarnej skrzynki. Jeśli decyzja padnie na parametr A, wynika z niej parametr B, jednak nie da się wyraźnie i przyczynowo rozpoznać, dlaczego właściwie B wynika z A.
2. Złożoność
   Szansa wysokiego odzwierciedlenia złożoności jest wykorzystywana, często jednak złożoność przekracza możliwości uczestników, utrudnia bowiem dyskusje grupowe oraz wyciąganie wniosków dotyczących zależności między poszczególnymi parametrami.
3. Odwzorowanie  wzrokowe i słuchowe
   Praca bazuje na dwóch kanałach: słuchowym i wzrokowym. Trzeci, „dotykowy” kanał uczenia się, nie ma zastosowania.
4. Mnogość światów graficznych
   Symulacje cyfrowe wykorzystują szerokie możliwości tworzenia grafiki, scen i prezentacji. Odbywa się to kosztem zredukowanego obrazu w symulacjach planszowych, który jest głównym punktem koncentracji wizualnej i na długo zapisuje się w pamięci.
5. Komunikacja
   Bezpośrednie możliwości komunikacji między uczestnikami są zredukowane. Pomysły, perspektywy i doświadczenia mogą być wymieniane w sposób cyfrowy jedynie w ograniczonym zakresie.

Symulacje planszowe

Główne wyzwanie tego rodzaju symulacji zawiera się już w samym pojęciu „symulacje planszowe”. Różne zespoły w ramach jednego treningu symulacyjnego pracują przy swoich planszach symulacyjnych przedstawiających bardzo często ich własne przedsiębiorstwo, względnie zespół, którym należy zarządzać i które stanowi konkurencję dla pozostałych zespołów symulacyjnych.

Ograniczona wielkość planszy decyduje o tym, że:

• liczba możliwych do przedstawienia parametrów jest limitowana, a tym samym
• zredukowana zostaje złożoność – przynajmniej w odniesieniu do planszy.

Czy oznacza to jednak, że symulacje planszowe odpadają jako narzędzie treningów symulujących działania w warunkach VUCA? W żadnym wypadku!

Redukcja kompleksowości symulacji planszowych ma tę zaletę, że uczestnicy koncentrują się na najistotniejszych sprawach. Związana z tym utrata złożoności zostaje zniwelowana przez taki element symulacji jakim są karty wydarzeń. Wprowadzają one niezwykle realistyczne i rozszerzające kompleksowość elementy: konfrontację z nieoczekiwanymi wyzwaniami, które mają natychmiastowe i nieuniknione działanie, tzw. bezpośrednie karty wydarzeń, względnie które wymagają od danego zespołu symulacyjnego decyzji obejmujących wiele opcji, tzw. „warunkowe karty wydarzeń”, i prowadzą do różnych wyników. Namacalne wykonywanie działań na planszy, najczęściej poprzez przesuwanie pojemników, monet, ludzików lub znaczników, pozwala na wykluczenie efektu „czarnej skrzynki”, a równocześnie wprowadza dotykowe elementy uczenia się.

Wniosek

Połowa przedsiębiorstw z rankingu „Fortune 500”, które działały jeszcze 25 lat temu, nieodwracalnie zniknęła z rynku. Przyczyną tego jest świat, który coraz częściej musi działać w warunkach VUCA.

Skuteczny rozwój pracowników oznacza dzisiaj przygotowanie własnego personelu do działania i reagowania w takich warunkach i wspieranie go w tych czynnościach. Symulacje – zarówno planszowe, jak i cyfrowe – są dokładnym odzwierciedleniem warunków VUCA, będąc tym, czym są symulacje lotów dla aktywnych lub początkujących pilotów. Intensywne i praktyczne doświadczenia szkoleniowe w ramach symulacji pozwalają jej uczestnikom na bezpośredni i trwały rozwój ich spektrum wiedzy i zachowań. W ten sposób przygotowują się oni do potencjalnych wyzwań w codziennej lub przyszłej praktyce, stawiając im czoło w sposób refleksyjny oraz z większym wykorzystaniem know-how.

Poprzez naukę w ramach treningów opartych na symulacji pracownicy tworzą przewagę konkurencyjną dla własnego przedsiębiorstwa działającego w otoczeniu rynkowym uwarunkowanym przez VUCA.

Nauka i doświadczanie na bazie symulacji to w naszej opinii niezwykle istotny składnik budowania kompetencji ludzkich – możliwość uczenia się w realnych sytuacjach bez realnych konsekwencji.

Źródło:

[1] Ingenieur.de; poniedziałek, 8 sierpnia 2016 r.