Strefa wiedzy

Najważniejszy tandem rozwojowy

Rozmawiałam ostatnio z kolegą – menedżerem międzynarodowej korporacji finansowej. Leciał właśnie do Paryża na swój własny assessment center. Postawione przed nim zadania miały się skończyć nie awansem, a opracowaniem dla niego ścieżki rozwojowej: zgodnej nie tylko z jego potencjałem, ale strategicznymi kierunkami rozwoju firmy. Ścieżka miała termin ważności, po którym miał się odbyć kolejny assessment – mierzący zmianę. Co ciekawe, być może najciekawsze, listę działań rozwojowych, dzięki którym jego kompetencje w uzgodnionych obszarach wzrosną, menedżer miał wybrać… sam. Na jego liście mogły się znaleźć międzynarodowe konferencje, szkolenia, ale też lista wystąpień na ted.com i książki (na koszt firmy, jeśli miały dostateczny związek z planem rozwoju).

– Jak się z tym masz – zapytałam – że firma cię tak zostawiła samemu sobie?

– Jak to samemu sobie? – odpowiedział. – O wszystkim gadam z szefową. Są to nasze najciekawsze rozmowy.

Rozmowa robi różnicę

Najciekawsze i najskuteczniejsze – wiemy to z badań.

Dlatego standardowo, nawet w najkrótszy projekt rozwojowy, staramy się w House of Skills zaangażować bezpośrednich przełożonych tych, którzy biorą w tym projekcie udział. Wiemy bowiem z doświadczenia, że wsparcie lidera jest kluczem do tego, żeby ludzie zaczęli stosować w pracy nowe umiejętności i praktyki. Dowodów na to, że wsparcie lidera w rozwoju pracowników, przekłada się realnie na mierniki HR-owe i biznesowe jest więcej (zobacz infografikę Wsparcie menedżera w liczbach).

Paradoksalnie – nie wymaga to od menedżera dużych nakładów czasu. Wystarczy, że włączy wątki rozwojowe do regularnych rozmów z podwładnymi. W przypadku, gdy menedżer wspiera zorganizowany proces rozwojowy (serię szkoleń, e-learning, coachingi) – tylko trzy rozmowy dzielą ten tandem od utrwalenia rezultatów rozwojowych: rozmowa przed, rozmowa po i rozmowa po trzydziestu dniach. Rozmowy mogą być dziesięciominutowe, a menedżer nie musi być coachem – wystarczy, żeby był menedżerem.

Zwykle rekomendujemy, żeby rozmowy odnosiły się do:

  1. Celów, jakie stawia sobie pracownik w rozwoju (i jakie stawia przed nim lider) – to w pierwszej rozmowie, przed planowanym udziałem w wydarzeniu edukacyjnym, które planuje pracownik.
  2. Do rezultatów, jakie chce osiągnąć pracownik – to w rozmowie tuż po wydarzeniu. Ważne, aby menedżer zadeklarował wsparcie w tworzeniu warunków do wykorzystania nowej wiedzy i umiejętności. Pracownik chce poprowadzić samodzielnie negocjacje z klientem? Zrobić prezentację dla zarządu? Zaplanować budżet działu na przyszły rok? Ważne, żeby umożliwić lub wesprzeć realizację tych planów.
  3. Do rezultatów wdrożenia – to w rozmowie po trzydziestu dniach od rozpoczęcia działań wdrożeniowych. Jeśli w ciągu trzydziestu dni od wydarzenia rozwojowego (szkolenia, webinarium, coachingu) nic się nie wydarzy, to tak jak byśmy w ogóle w nic nie inwestowali.

To nie jedyny sposób na wsparcie wdrożenia – o tym, jak swoich pracowników wspierają menedżerowie naszych klientów, mówią w krótkim wywiadzie eksperci House of Skills: obejrzyj film.

Różnica gołym okiem

Jako trenerka spotykam ponad 60 menedżerów miesięcznie – w przeważającej większości na sali szkoleniowej. Mogłabym brać udział w zakładaniu się w ciemno i na pieniądze: uczestników których grup wspierają ich menedżerowie.

Pierwsi: szybko chcieliby wdrożyć to, czego się uczą. Mają na to pomysły. Zżymają się na systemowe bariery, które ich mogą spowolnić lub powstrzymać. Są krytyczni, ale twórczo. Często zaczynają zdanie od „czyli u nas mógłbym zacząć od…”.

Drudzy: mają wątpliwości, czy ich dwudniowa nieobecność w pracy ma sens. Nie wiedzą, jak mogliby wykorzystać to, czego się uczą i czy będzie na to przestrzeń w firmie. Są krytyczni, ale niekonstruktywnie. Często zaczynają zdanie od: „to bardzo ładnie brzmi, u nas się nie da…”.

Oczywiście, motywację do udziału w przedsięwzięciu rozwojowym może rozbudzać nie tylko menedżer – nic nie zastąpi wewnętrznej. Wiemy jednak – z rozmów, ankiet, grup fokusowych, że wsparcie menedżera w rozwoju po prostu przekłada się na jakość relacji przełożony – pracownik. Wielokrotnie pisaliśmy w Strefie wiedzy (np. Jak się pościelesz, tak się wyśpisz, czyli o zaangażowaniu menedżerów w procesy rozwojowe ich podwładnych lub Kultura przywództwa potrzebna od zaraz) o tym, jak istotna jest relacja przełożony pracownik. O tym, że jest istotą przywództwa. O tym, że pracownicy zatrudniają się w firmie, ale najczęściej odchodzą od szefa. Badania (o których pisze w swoim tekście Ile warte jest zaangażowanie menedżera Joanna Kubiaczyk) nie pozwalają tego zignorować.

Menedżerze, menedżerko – nie ignoruj rozmów o rozwoju.



Pozostałe wpisy:

do
góry

Informujemy, że na naszej stronie www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij Zgadzam się, aby ta informacja nie pojawiała się więcej.Kliknij Polityka prywatności, aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Zgadzam się