Strefa wiedzy

Jak sobie pościelisz, tak się wyśpisz, czyli o zaangażowaniu menedżerów w procesy rozwojowe ich podwładnych

Pracując z naszymi klientami od kilku lat widzimy wyraźny trend w podejściu do osiągania rezultatów. Coraz więcej firm interesuje nie tylko zorganizowanie szkolenia, ale przede wszystkim skuteczność wdrożenia. Nasi klienci zadają sobie pytania: „Co ma się zmienić?”, „Co ma z tego wyniknąć?”. Mają skonkretyzowane oczekiwania co do mierzalnych efektów procesów rozwojowych.

Jak sprawić, aby sprzedawca w sposób bardziej przekonujący prezentował ofertę firmy, menedżer elastycznie dopasowywał styl przywództwa do poziomu rozwoju pracownika, a specjalista z działu finansów dobrze dogadywał się z przedstawicielami innych zespołów? Na dłuższą metę nie zagwarantuje tego żadne, nawet najstaranniej zaprojektowane i najlepiej przeprowadzone szkolenie. Trudno bowiem oczekiwać, że ludzie, nieraz działający pod dużą presją czasu i wyniku, z dnia na dzień zaczną robić coś inaczej, zmienią postawę, wdrożą nowe strategie w codziennych działaniach.

Wszelkie badania skuteczności szkoleń wskazują, że aby zmiana faktycznie mogła mieć miejsce, niezbędna jest dobra współpraca na linii przełożony – podwładny.

Innymi słowy, o ile trener na sali szkoleniowej dostarcza inspiracji, wiedzy i narzędzi, to właśnie lider przeprowadza swoich ludzi przez zmianę, w stronę bardziej efektywnego działania.

Ilustrują to chociażby wyniki dużych badań, zrealizowanych w 2017 roku przez American Psychological Association*. Pracownicy różnych szczebli byli w nich pytani o to, na ile czują się przygotowani do zmian, jakie przyniesie w ich pracy automatyzacja, digitalizacja i rozwój sztucznej inteligencji.

W grupie osób pozbawionych wsparcia lidera tylko 20% deklarowało, że pracodawca pomaga rozwinąć kompetencje miękkie wymagane w przyszłości, 15% - że pomaga rozwinąć kompetencje techniczne i zaledwie 8% - że pomaga rozwinąć kompetencje menedżerskie i przywódcze. W grupie pracowników posiadających wsparcie lidera, ten odsetek wzrósł odpowiednio do 78, 81 i 75%.

Ponadto pracownicy, którzy mieli wsparcie przełożonego, czuli się znacząco bardziej zmotywowani do podejmowania wysiłków w pracy (88% ze wsparciem vs 48% bez wsparcia), usatysfakcjonowani pracą (86 vs 39%) i doceniani przez pracodawcę (80% vs 16%). Znacząco częściej poleciliby swoje miejsce pracy innej osobie (79% vs 22%) i jednocześnie rzadziej myśleli o zmianie pracy w ciągu najbliższego roku (31% vs 53%) .

Przytoczone dane bardzo wyraźnie pokazują, jak kluczową rolę w procesie rozwojowym odgrywa relacja z liderem. Niestety, rzeczywistość nie napawa optymizmem. Od uczestników naszych szkoleń słyszymy często:

„Wszystko fajnie, ale wracam do biurka i jest po staremu.”

„To naprawdę świetny model, szkoda tylko że mój szef go nie zna.”

„Chętnie bym z tego skorzystał, ale nie wiem co na to mój menedżer.”

Z tej perspektywy wydaje się, że zaangażowanie menedżerów w proces rozwojowy ich podwładnych, powinno być jednym z priorytetów lidera projektu ze strony HR.

Na czym owo zaangażowanie miałoby polegać? Przecież wiadomo, że czas nie jest z gumy, a kalendarze menedżerów są często wypełnione po brzegi… Proponujemy działać zgodnie z zasadą „maksimum efektu przy minimum zaangażowania”. Oznacza to skupienie energii na kilku kluczowych działaniach i wykorzystanie istniejących już okazji (tj. cykliczne eventy, spotkania, statusy) na – choćby krótki, ale treściwy – dialog dotyczący rozwoju pracowników.

Jak mówi przysłowie, „Jak sobie pościelisz, tak się wyśpisz”. W trosce o dobre rezultaty projektów rozwojowych warto zatem zadbać o to, aby przełożony uczestników:

  • Miał wpływ na kształt programu. Odpowiedział na pytania: Jaka potrzeba biznesowa skłoniła go do poszukiwania szkolenia dla jego podwładnych? Jaki cel biznesowy chciałby osiągnąć przy pomocy tego działania? Jaki ma być spodziewany efekt szkolenia? Które kompetencje są krytyczne, aby jego ludzie mogli odnosić sukcesy?
  • Komunikował swoim podwładnym oczekiwania związane z udziałem w programie. Po co to szkolenie? Dlaczego zależy mi na Twojej – pracowniku – obecności na nim? Co ma się zmienić? Niezwykle istotnym, choć niedocenianym działaniem jest ustalenie z podwładnymi ram zaangażowania (np. „To są dwa dni, podczas których skupiacie się na swoim rozwoju. Skorzystajcie z tego czasu, nie planujcie równolegle innych spotkań.”)
  • Wspierał podwładnego po szkoleniu we wdrożeniu zmian. Na przykład poprzez:

    • Omówienie działań, jakie pracownik podejmie przez najbliższych 30 dni, aby wdrożyć nowe kompetencje w codziennych zadaniach
    • Zapewnienie okazji do ćwiczenia (np. jeśli pracownik szkoli się z prezentacji a na co dzień nie prezentuje, na przestrzeni kilku tygodni po szkoleniu stworzyć mu okazję do poprowadzenia prezentacji, tak aby utrwalić nowe umiejętności – np. prezentacja na spotkaniu zespołu)
    • Rozmowy / spotkania rozwojowe po szkoleniu (bieżące monitorowanie zmian, feedback, docenianie osiągnięć rozwojowych, rozmowy o problemach)
    • Zapewnienie zasobów do wdrażania nowych kompetencji (czasu, budżetu, wsparcia określonych osób w organizacji)

  • Rozliczał podwładnych z efektów. Co udało Ci się osiągnąć? Co się nie udało? Jakie będą Twoje dalsze kroki i czego ode mnie potrzebujesz?
  • Brał udział w ocenie programu rozwojowego. Mógł ocenić, czy rezultaty są zgodne z jego oczekiwaniami.

Już dziś część współpracujących z nami firm planuje procesy rozwojowe tak, aby włączać w nie przełożonych uczestników. Poprosiliśmy jedną z naszych klientek o podzielenie się swoimi doświadczeniami w tym zakresie.

Zaangażowanie przełożonych jako klucz do efektywnego wdrożenia – case firmy Gavdi Polska opowiedziany przez Teresę Olszewską, Prezes Zarządu

Kiedy myślimy o szkoleniach, pierwsze nad czym się zastanawiamy, to co chcemy osiągać jako firma i gdzie w związku z tym potrzebujemy się doskonalić. To jest punkt wyjściowy, następnie chcemy tak określić zakres szkolenia, aby wspierać nabywanie kompetencji istotnych w realizacji kluczowych procesów. Naszym sztandarowym programem realizowanym z House of Skills jest program rozwoju umiejętności menedżerskich dedykowany naszym kierownikom. Kształcimy ich w tym, co jest potrzebne do prawidłowej, efektywnej realizacji ich zadań w zakresie zarządzania zespołami.

Zawsze staramy się robić tak, aby zarząd miał świadomość, czego ludzie będą się uczyć. Dbamy o to, żebyśmy w zarządzie znali zakresy, metody i podejścia, które będą przekazywane naszym kierownikom. Żebyśmy mówili jednym językiem i żebyśmy następnie mogli wymagać stosowania wiedzy i umiejętności przekazywanych podczas szkolenia. Na przykład jeśli kierownicy przechodzą przez szkolenie Przywództwo sytuacyjne SLII®, to trzeba, aby nie tylko uczestnicy, ale także ich przełożeni (w tym wypadku zarząd) byli w stanie operować pojęciami „R1”, „R4”, „entuzjastyczny nuworysz” czy „niezależny ekspert”. Jeśli wszyscy rozumiemy tę perspektywę, mamy te same podstawy, to jesteśmy w stanie w skali firmy efektywnie korzystać z rezultatów szkoleń.

Na zakończenie programu prosimy także naszych uczestników, aby zaprezentowali nam, czego się nauczyli: jakie są efekty, co będą stosować i w jakim zakresie. To jest całodzienna sesja „teach-back”, w której biorą udział uczestnicy szkolenia (w tym wypadku kierownicy) i ich przełożeni (w tym wypadku zarząd firmy). Jest to dla nas bardzo ważny element programu rozwojowego, ponieważ pozwala na pierwszą weryfikację efektów. Nasi kierownicy zespołów, pracujący również jako kierownicy projektów, to grupa, która realizuje codzienny, bieżący biznes firmy. To są dla nas osoby kluczowe i dlatego inwestujemy ten dodatkowy dzień uwagi całego zarządu, aby mieć pewność, że ich kompetencje są rozwijane we właściwym kierunku.

Sesja „teach-back” daje nam wiele korzyści:

  • W zarządzie mamy weryfikację słuszności (lub jej braku) decyzji o realizacji programu rozwojowego. Widzimy, czy ludzie z niego skorzystali i w jakim zakresie.
  • Jest to dla nas dzień, w którym możemy przyjrzeć się naszym kierownikom: w czym się rozwinęli, jakie mają opinie, jakie nowe umiejętności. Zawsze widzimy rozwój, jeszcze nam się nie zdarzyło zaobserwować, żeby ktoś niczego się nie nauczył (uśmiech).
  • Konieczność zaprezentowania osiągniętych efektów, znana uczestnikom już na samym początku programu, wzmacnia motywację do solidnej pracy.
  • Jest to też jedna z nielicznych okazji, kiedy można się spotkać w gronie zarząd + kierownicy i ma to korzyści również czysto integracyjne. Przede wszystkim jednak dajemy uwagę naszym kierownikom. Chcemy pokazać, że to są bardzo ważne osoby w firmie. Wierzę, że to się przekłada na ich zaangażowanie w działanie.

W Gavdi jesteśmy przekonani, że kierownicy są „solą ziemi”. Jako zarząd firmy możemy budować wspaniałe strategie, ale jeśli nie mamy dobrych, sprawnych, efektywnych kierowników zespołów, to tych strategii sami nie wdrożymy. To oni są operacyjną siłą firmy. A nasze zaangażowanie w ich proces rozwojowy daje im energię do nauki, zmiany i działania.

* 2017 Job Skills Training and Career Development Survey, American Psychological Association, October 2017. Raport dostępny na stronie: //www.apaexcellence.org/assets/general/2017-training-survey-results.pdf?_ga=2.176878119.381945019.1515061123-1966061329.1513681082; dostęp: 4 kwietnia 2018.

 



Pozostałe wpisy:

do
góry

Informujemy, że na naszej stronie www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij Zgadzam się, aby ta informacja nie pojawiała się więcej.Kliknij Polityka prywatności, aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Zgadzam się